2009/09/08
【vol.8 マネジメントの壁】
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＜第8号＞ 2009.9.8
－ 「戦略的管理部門の作り方」 －
～ふつうの管理部門を戦略的管理部門に変える～
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～このメルマガでは、成長・ベンチャー企業の中で、
管理部門・スタッフの現状・問題点・課題を見つけ、
会社にとって本当に必要な管理を作り上げるには、
具体的に何をしたらいいかをお伝えします。
読者の皆様には、管理を変えることで会社の業績が向上する内容・
事例・トレンドを伝えることで、読者の皆様に新たな気づきをご提供
致します。本日から現場で使える内容もお伝えします。
スタッフの情報共有にお役に立てて下さい。
皆様のご成長とご発展をお祈りしております。～
★～～ このメルマガ内での管理部門の定義 ～～★
営業、販売、製造、技術、開発、マーケティング等の
実際のお客様と接し（対面、電話、メール等）、自社商品・製品・
サービス・企画作りに関与しない。本社機能の管理スタッフを指しております。
総務・人事・経理・業務管理・システム・経営企画等の管理部門と人たちです。
また、営業部に属する営業管理部門を含める場合も会社によってあります。
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■ 1．今週のテーマ 「マネジメントの壁」
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会社の成長（増収・人員増加）と管理体制（人員）をどのようなバランスを取るか？
起業して5年目前後に現れる、マネジメントの壁についてお話しします。
業績を落とさずに、管理体制を構築したい！という方は、大変多いと思います。
その前に、マネジメントの壁の一つの例をご紹介します。
起業して収益モデルが構築されると、経営者は新規事業模索しはじめます。
社長が、外部の方と多く交流することで様々な情報を得たり、人脈が作られます。
外部の方と接する時間が多くなればなるほど、社内の状況が以前にまして見えなくなります。
それよりも、従業員の方が社長と会話することが減ってきます。
そうすると会社の方向性・事業の課題・人的な問題点・営業の問題点等について、
社長と話しをしたいのですが、時間が取れなくコミュニケーション不足になります。
そうすると、従業員が現場で余儀なく様々な問題に対応されることが多くなり、
事後・結果報告するかと多くなり、若しくは報告すらしなくなります。
問題が大きくならないうちは、問題ないように見えますが、
一度問題が生じると事が面倒になります。
それは、責任の所在が問題になってくるからです。
経営者は全て任せている。
管理者は最終判断は経営者がするもの。
一般社員は今まで通りやっていただけなのに！直ぐに判断をしなければならかったので。
責任の所在を明確にしないまま、仕事をしているとこのような結果になります。
そこで、経営者が管理者・スタッフの責にすると人間関係が悪くなります。
その理由として、
社長が現場を把握できていなく、過去の経験則と今を混同して判断しようとしている。
スタッフ側の言い分は、仕事を全て丸投げさせられて、指示も説明も無く、
失敗したら責任追及をさせられる。
このようなことが繰り返し起こると、管理職・スタッフは疲弊していきます。
ただ、お客様に迷惑をかけてはならないという、個人の責任感で働くようになります。
この状況を経営者は早い段階に気づくようにしなければなりません。
または、業務が見えるように仕組み化をして、
業務の役割分担をすることで解消していかなければなりません。
ただ言える事は、仕事は人同士のつながりのため、簡単に修復するのは案外難しいです。
そのような関係になる前に、言葉をかけるだけではなく、その人の業務内容を知ることから、
はじめることが一番大事かもしれません。
スタッフは世間話より、仕事の話しを経営者としたいと強く思っているからです。
それは、彼らは会社に対して純粋に、どの程度貢献しているか？
知りたい？確認したいのです。
また、自分が所属している会社の方向性を知りたいと思う従業員は多いはずです。
そんなこと？と思う経営者はいらっしゃるかもしれませんが、
従業員も社長同様に会社のことを考えていますので・・・
ここでの、マネジメントの壁とは、実は経営者とスタッフの心・考え方の壁です。
（コミュニケーション不足から生じる、組織の問題点です）
そのためにも、責任の明確化・業務範囲の明確化等が必要になります。
何故なら、働いている方は皆、会社を悪くしようと考えている方は誰一人いないはずです。
ただ、状況が見えない・内容が理解できない・知らない・・・ということが多いから生じる問題です。
今日はこの辺で。
本日も読んで頂いて、ありがとうございます。
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