2009/06/04
コンサルタントとどう付き合うか
一口にコンサルタントといっても、経営戦略から業務改善、コスト削減、マーケテ ィング、人事賃金、ＩＴ、事業開発、サプライチェーンなど分野テーマによって多 岐に分かれます。コンサルティングテーマも人事賃金のように特定分野の専門知識 で行える単純なものもあれば新規事業開発のように新たな価値を創造していく類の 難易度の高いテーマもあります。 コンサルタントを選ぶ場合でもいろいろな視点から比較検討しながら決めるのが一 般で、書籍や雑誌あるいはセミナーでコンサルタントのスキルやアプローチ方法を 知りコンタクトをするケースもあれば人の紹介を通じてコンタクトするケースもあ るでしょう。 日本では本格的にコンサルティングビジネスが成長産業となったのは８０年代半ば あたりからと思われますが、外資系、シンクタンク系、監査法人系、独立系、など いろいろなタイプのコンサルティング会社が登場し、それ以外にも個人コンサルタ ントにいたっては実態の把握が困難なくらいたくさんのコンサルタントがいてどん どん増え続けています。 私のこれまでのコンサルタントとしての多くの企業との付き合い経験から言えるこ とは、複数のコンサルファーム、個人コンサルタントと付き合うことです。コト経 営に関しては、課題に対していくつもの答えが出てくるのが当たり前で、答えは一 つではないのです。製造分野出身者、営業出身者、開発部門出身者、広告業出身者 などいろんなバックグラウンドを持ったコンサルタントがいて、それぞれの経験に 基づいてから物事を判断し提言するわけですから、一つの経営課題についての提言 はコンサルタントの数ほど答えがありうるのです。コンサルティング産業の先進国 アメリカでは同じ経営課題で複数のコンサルを同時並行して別の見方のアプローチ 方法を比較して経営意思決定する経営者が多いそうです。戦国時代は忍者が大流行 でしたが、戦国武将も複数の忍者を別々に放ち、それぞれ別々の情報を入手し、事 実確認に正確性を求めていたのは、情勢判断の誤りが命取りになるためです。経営 においても同様で経営判断の誤りはコンサル料などとはおよびもつかないほどのツ ケとなって帰ってくるわけで、経営判断は複眼的に行うことでリスク回避するとい う考えが重要です。 コンサルタントは企業であれ個人であれ、自分の専門分野以外の引き合い案件でも、 仕事を受注するためにいろいろな方便を使い、まるでその道の専門家のように振舞 う人もいます。コンサルタントを使う側も、過去に多くの授業料を払って使い慣れ てくるとその辺は経験的にわかってきて、コンサルタント選びに当ってもいるので 失敗は少ないようです。しかし、コンサル経験の無い企業の場合は結構な授業料を 払い、コンサルタントに付き合わされることで無駄な時間的ロスをことがしばしば あります。コンサルの営業段階では経験豊かなコンサルタントが出てきても、契約 後はまるで若い新人コンサルタンとの経験場のように利用することがあり、コンサ ル会社では新入社員の名刺にコンサルタントの名称をつけるのが一般的に行われて います。ブランド力あるコンサル会社でも、コンサルビジネスの商品は結局は人な ので、担当コンサルタントの商品力を吟味することが重要です。 コンサルタント選びの方法はここでは語りつくせないほど多くのことがあります が、チェックポイントはその分野テーマにいての経験の豊富さです。とりわけ今抱 えている経営課題に対し、どれだけ説得力ある提言が出てきそうかどうか、相談事 に対する即答力がどれだけあるかといったところでしょう。
