2009/02/16
倒産しそうな企業の見分け方（社長、経営者編）
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会社設立、独立、起業、開業と新会社経営
第16号
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こんにちは。行政書士の井藤です。
いつもメールマガジンを購読頂きましてありがとうございます。
新年より、メールマガジンのタイトルを変更させて頂きました。
旧タイトルは「起業、開業、会社設立準備とビジネスモデル」で
したが、新しく「会社設立、独立、起業、開業と新会社経営」
になりました。ビジネスモデルを中心に起業や起業後の会社経営
のいろいろについて取り上げて行くことには変わりませんが、
より、有意義なコンテンツの配信に努めたいと思いますので、
引き続き、よろしくお願い申し上げます。
今回は、日本商工会議所発行の冊子「倒産の防止のために」に、
記載の「倒産しそうな企業の見分け方」を利用して、倒産しない
企業にするためにはどうしたら良いかを考えてみたいと思います。
◇第16号のメニューはこちらです
（１）倒産しそうな企業の見分け方（社長、経営者編）
(２）編集後記
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（１）倒産しそうな企業の見分け方（社長、経営者編）
■「倒産しそうな企業の見分け方」を反面教師として利用する
「いかにしたら事業が成功するのか？」を考えることは難しい
ことです。事業の成功談は、成功した事業の数だけありますが、
それぞれ、個別の状況下における結果であり、それを、後から
真似しても簡単に成功できるものではないからです。
しかし、事業の失敗には、いくつかの共通点があるようです。
そこで、逆に、「どうしたら事業は失敗するのか」を知り、そ
の失敗を避けることを考えることは、有効なことだと思います。
日本商工会議所発行の冊子「倒産の防止のために」にでは、
「倒産しそうな企業の見分け方」と題して、社長、経営者面と
財務面から見た「危ない企業の兆候」が、列記されています。
今回は、社長、経営者面について、各項目を考察してみたいと
思います。
■日本商工会議所発行の冊子「倒産の防止のために」の項目
日本商工会議所発行の冊子「倒産の防止のために」記載の
「倒産しそうな企業の見分け方(社長、役員等の問題)」では、
以下のような項目が載っています
01)社長に計数感覚がない。
02)金融機関の利用が下手である。
03)二代目社長でキャリア不足である。
04)社長のワンマン度が激しい。
05)社長が本業以外で会社にいないことが多い。
06)社長の見栄が強く派手好みである。
07)社長の気が弱く、人がよすぎる。
08)役員間にトラブルがある。
09)社長が死亡した
10)放漫な資金の流用が目につく。
11)労働組合とのコジレがひどい。
12)電話口で平身低頭している。
13)交際費の使用が目立つ。
■01)「社長に計数感覚がない」を考える
自らの商品やサービスに対して、粗利計算の感覚がない社長は
いないと思います。
では、「社長に計数感覚がない」とはどんな意味でしょうか？
逆に、社長の粗利を計算する感覚が優れている為に、感覚に頼
り本当の実態を知ろうとしない。
本当の実態を知ろうとしないので、実態が感覚とズレたとき、
実態を把握することができない。
実態が把握できていないので、問題の兆候を見落としている。
兆候が分かっていないので、ある日突然、大問題が発生したと
きには、もう手遅れ。
確かに、多くの社長の感覚は「いい線」をついており、事業プ
ランとしては魅力的な場合も多いでしょう。
しかし、得てして「利益は大きめ、原価は少なめ」に感じるの
が常のようです。
「数％の粗利で商売をしているつもりが、数％の赤字で商売し
ていた。」では、結果、売上が上がれば上がるほど大きな差と
なります。
また、「時間の観念や資金の回転の観念が欠けている社長も多
く見受けられます。
どんなに販売価格に対する利益率が高くても、ある期限内に、
ある数量を販売することができなければ全体的利益は増えませ
ん。
従って、「社長に計数感覚がない」は、実は「感覚」の話より
は、まず「意識」の問題だと思われます。
「現実を知る」ことの重要性を認識し、自社の損益や資金の状
況が迅速に分かる体制を作ることが、まず、大切だと思います。
但し、気をつけなければならないことがあります。
あまりに、「短い期間の計数感覚がありすぎること」です。
あまりに、短期間の利益ばかり追い求めるために、結局、中長
期的なより大きな利益機会を損失しまうことです。
昔から「損して得取れ」と言う言葉がありますが、「自社で負
担できる範囲のリスクを取りながら、短期の利益と中長期の利益
をバランス良く確保して行くこと」が、真の意味での社長の計数
感覚です。
■02)「金融機関の利用が下手である」を考える
「金融機関の利用が上手である」と「金融機関からの借入が上手
である」とは似ているようで実は違うようです。
何故なら、「金融機関からの借入が上手である」社長と「金融機
関からの借入が下手である」社長とではどちらの会社が倒産リス
クが大きいかを考えると、必ずしも後者とは言えないからです。
つまり、前者の社長は、容易に銀行から資金を引き出すことがで
きますので、つい多めに借りてしまいがちです、一方、後者の社
長は、借りるのが下手ですから、借入残高はそんなにありません。
こんな場合は、むしろ、後者の社長の方が堅実経営で倒産リスク
は小さいのかも知れません。
従って、「金融機関の利用が上手である」とは、単に「金融機関
からの借入が上手である」と言う意味ではなく、「借りすぎない」
ことも含めて、「必要なとき必要な資金を銀行から得ることがで
きる」ことを意味します。
さらに言えば、「いざという時に金融機関から協力を得られるよ
うな関係を構築できているか」が大切です。
銀行との関係で留意すべきことは、銀行は
１）営利企業（普通の事業会社と共通するところ）であり、
かつ、
２）公共的な存在（銀行独自のところ）であることだと思います。
これらは、本音と建前のように捉えても良いかも知れません。
この本音の部分と建前の部分のバランスを上手に取って行くこと
が銀行との上手なつき合い方だと思います。
例えば、公共的な存在としての銀行は、メイン銀行の責任を重んじ
ています。従って、当社から物事を交渉する場合も、メイン銀行の
立ち場を尊重する姿勢が大切になります。
一方で、互いに営利企業ですから、各銀行の立ち場を尊重しながら
も、上手に、競争させ有利な条件で取引することも大切です。
■03)「二代目社長でキャリア不足である」を考える
「二代目社長」と言うと、傍から見ると、羨ましい限りですが、二
代目は二代目なりの大変さがあるようです。
確かに、二代目社長と言うことで、キャリア不足の烙印を押される
としたら可哀想なことです。
もちろん二代目でも立派な社長はいることでしょう。
「二代目社長でキャリア不足である」の本質は、二代目の能力その
もののことよりむしろ、「事業承継の失敗した会社」のことを言っ
ているのではないかと思います。
本当に「二代目社長でキャリア不足」であったとしても、組織的バ
ックアップ体制がしっかりできていれば、そのようなイメージを外
部に持たれることは少ないと思われます。
多くの中小企業は、初代の個人的能力で会社を成長、維持して来ま
した。さあ、上手に、2代目にバトンタッチできるでしょうか？
ここでつまずく企業が多いので、警戒しましょう。
どんな元気な社長であっても、人の命は有限です。
あるいは、体は元気でも、業界における最先端の技術にはついて行
けないかも知れません。
「事業承継を計画的に行っていくこと」が大切です。
■04)「社長のワンマン度が激しい」を考える
中小企業のオーナー社長のほとんどは「ワンマン社長」ですが、
あまりに、「ワンマン度が激しい」のは問題です。
超ワンマン社長の何が一番問題かと言えば、どんな優秀な社長でも
人間なので、間違った判断もするでしょうし、間違った指示をする
こともあると言うことです。
しかしながら、超ワンマン社長の部下達は、自分たちの意見を言う
ことは許されないので、例え社長が間違っていることを知っていて
も意見を言うことはありません。
さらに、超ワンマン社長の部下達は、「社長の指示だから」と言う
「思考停止ワード」で、一切の思考をストップさせてしまいます。
このような会社は、社長の能力の限界で成長はストップし、それ以
降は停滞、あるいは、破滅まで落ち込んで行くリスクが高いと言え
ましょう。
会社のある時期社長のワンマン度が必要なときはあるかも知れませ
んが、それが、やがて組織で仕事をすることへ発展していくことが
大切になって来ます。
特にこれからの時代、優秀な社員は、超ワンマン社長といっしょに
仕事をすることは避けるでしょう。
いかに有能な人材が組織的プレーを行っていくかが会社にとって重
要になって来ることでしょう。
また、社長自身にとっても起業のころは謙虚に事業を発展させて来
たことでしょう。
成功体験を積むうちに超ワンマン化が増して行ったことでしょう
「ワンマン度が激しい」状態に陥ったとき社長自身の成長も止まり
ます。まわりは思考停止してしまっており、誰も意見しなくなるか
らです。「あなたの言うことは全て正しい」状態になってしまった
社長にはもう、成長余力はありません。
■05)「社長が本業以外で会社にいないことが多い」を考える
「本業以外で会社にいない社長は、いったいどこへ出かけているの
でしょうか？
考えられるのは
１）本業以外の別の仕事で忙しい
２）仕事以外のことをしている
３）病気、療養中
４）会社に居られない事情がある
等でしょうか？
いずれの理由にせよ、多くの中小企業では、社長がいなければ社員の
士気も上がらず、会社の行く末も心配でしょう。
だから、やはり、「社長が、24時間働かなければ。」
「経営者が先頭に立って、みんなを引っ張らなければ。」
「社長自分がいなかったら会社は潰れてしまう。」
しかし、これは、これで心配です。
社長にもしかのことがあったら、明日がない会社ですか？
社長がみんなを引っ張ることも大切かもしれませんが、みんなが良く
仕事ができるような仕組みを作ることの方がもっと大切です。
ある時期、社長は居なければならないが、ある時期からは
社長が居なくても廻って行くような仕組みを作る必要があります。
社長個人に頼る会社 → 法人として組織で仕事ができる会社に成長する
ことで、はじめて、社長個人の器の壁を超えた会社になることができる
ことでしょう
■06)「社長の見栄が強く派手好みである」を考える
社長には誘惑がいっぱいです。
「社長、社長」と周りから、積極的な営業攻勢の波の中にいます。
人は誰でも、周りからおだてられれば気分は良いモノです。
但し、社長の場合は、サラリーマンが「部長、部長」とおだてられるの
は訳が違います。
会社の大小は別にしても、一国一城の主として、自らの行動を律して、
周りの誘惑から身を守らなければなりません。
しかし、だからと言って、「鎖国」してしまって、内にこもり、まじめ
に仕事に打ち込んで居れば良いと言うモノではありません。
自らを現場や世間の荒波の中に置きながら、「見栄や派手好み」などと
言う次元は越え、本当に良いモノ、価値あるモノを理解しようとする、
周りに流されることのないリーダーシップが社長には求められます。
■07)「社長の気が弱く、人がよすぎる」を考える
私の経験からすれば、「気が弱く、人がよすぎる」社長を見たことはあ
りません。
多くの社長は、大人しそうに見えても芯は強く、決して、人がよすぎる
とは思えないのですが・・・？
「○○がよすぎる」と言うとき、あまり良い意味には使いませんね？
また、「○○がよすぎる」と言うときは、本当に「○○」であるとは必
ずしも言っていないような気がします。
例えば、「頭が良すぎる人」は、本当の意味で頭が良いのではなく、偏
った意味で頭でっかちであることを批判的に言っているのだと思います。
同様に、「人がよすぎる」は、本当に「人が良い」のではなく、「他人
の上手い話に乗って騙されやすい」の意味に近いと思います。
また、ここでの「気が弱い」は、優柔不断。
決断力が乏しいの意味でしょうか？
「社長の見栄が強く派手好みである」のところでも述べたように、会社
の大小は別にしても、一国一城の主として、自らの行動を律して、周り
の誘惑から身を守らなければなりません。
自らを現場や世間の荒波の中に置きながら、本当に良いモノ、価値ある
モノを理解しようとする、周りに流されることのないリーダーシップと
決断力が社長には求めらるのではないでしょうか。
■08)「役員間にトラブルがある」を考える
・オーナー家のお家騒動
・共同経営者間の方針対立
・部署派閥対立
等々。
社内で足の引っ張り合いをしているような会社は、自滅リスクが大と言
うことでしょう。
役員間が対立していると、社員にとっても士気が下がるでしょうし、無
駄な社内争いにエネルギーが注がれ、本来、注力しなければならない、
顧客サービスの低下を招くことになります。
一方、社長を中心に正しい目的に向かって一枚岩でまとまった組織は、
強い組織であり、目的の達成の実現性は非常に高いことでしょう。
但し、一枚岩組織にも欠点があります。ワンマン社長からの、あるいは
組織的な指示・判断が誤っていた場合です。
刑事事件、会社の倒産まで転げ落ち、しかも深刻な社会問題まで招いて
しまった食品偽装問題事件の例は言うまでもありません。
組織としての一体感、強いまとまりを持ちながらも、問題に対しては、
激しい議論が行われ、自らを正していくことができる、そんな会社が真
に強い会社です。
■09)「社長が死亡した」を考える
「中小企業は社長が全て」とよく言います。
従って、社長が死亡した後の会社の行く末は大変不安です。
事業承継の準備が計画的にできており、株式や権限の委譲がなされてい
る会社であれば問題ないかもしれません。
一方、ワンマン社長にありがちなのですが、自分が永遠に生きるつもり
で、会社の先頭に立って指示をして来ましたので、事業承継の準備をす
ることなく突然、なくなってしまった場合は大変です。
・資本面
株式を誰が相続するのかによっては、「お家騒動のリスクがあります」
・経営面
社長に代わって経営が行える人材がいるかどうかが心配です
・営業面
社長の個人のつながりだけで商売をしていた会社では、社長の死亡で一
気に顧客が離れるリスクがあります
いずれにしても社長は、
自ら起業し、会社を大きくした後は、その会社を最終的にどのように事
業承継するか、まで責任を持って行うことが必要です
■10)「放漫な資金の流用が目につく」を考える。
「放漫とは、でたらめで、しまりのないこと。
やりっ放しでいい加減なこと。また、そのさま。」（大字林）
の意味だそうです。
また「放漫な資金流用」とは
１）本業外への資産流出過大
２）本業外での事業損失過大
３）ずさんな経理状態
などを言います。
放漫経営は、景気の良い時代に手元資金の運用の失敗で、多く
の会社が倒産しました。
放漫経営とは、当初良かれと思って行った本業以外の投資に資
金を過大につぎ込んでしまって、結果、うまくいかず、本業に
も影響が出てしまったような場合を言いますが、現在のような
不景気な時代に、かってのような大型の放漫経営はないかもし
れません。
企業より、むしろ、お役所の「放漫経営」が、最近は目立ちま
すね。
お役所の「放漫経営」は、上記の定義とはいくぶん異なり、ず
さんではなく、一見、緻密に計算、計画され実行されているが、
成果について一切無責任な経営状態を言っているようです。
中小企業では、社長が、会社の資産と個人の資産の区別が出来
ておらず、会社の資産を個人の資産と同様な感覚で使うことが、
放漫な資金の運用の根源にあるような気がします。
法人としての会社の財布と社長個人の財布は完全に分けること。
そして、法人としての財布の管理は、経理体制を整備することで
行い、いつでも、自社の経理状態が把握できる状況を作ることが
大切です。
■11)「労働組合とのコジレがひどい」を考える
中小企業の場合、独自の労働組合を持っている会社はあまりない
と思います。
中小企業の場合の「労働組合とのコジれ」とは、労働問題を抱え
た個人単位で加入する合同労働組合（ユニオンと呼ばれることも
あります）との間との交渉によるものが多いかと思います。
すなわち「労務問題に悩む」従業員がインターネット等を通じ、
合同労働組合へ、駆け込み、問題の解決を依頼する場合です。
「労働組合とのコジレ」にかかわらず、労務トラブルの多い会社は
問題です。
このような労務トラブルの例としては
・解雇に関すること
・労災に関すること
・給与や残業代に関すること
・転勤や配置転換に関すること
・休暇、休日に関すること
・労働保険、社会保険に関すること
・セクハラ、パワハラに関すること
等があるようです。
労務トラブルの個々の発生原因は、企業経営者に全て責任がある訳
ではないでしょうが、発生した問題をコジれることなく適切に処理
するのは経営者の仕事です。
１）労働法を守ったコンプライアンス経営
仕方なくいやいや法を守るのではなく、法の立法主旨を理解して、
積極的に法を活用して、会社を強くすること
２）人間関係の重視
職場の人間関係が良好な会社では労務トラブルの発生は少なく、仮
に、発生しても、問題が大きくなる前に自然に解決できるかもしれ
ません。
３）社内制度の整備
１）２）を実現するための社内の決めごとの明確化
このような視点で経営が行われている会社は、組織力も強く、倒産
の心配も少ない会社だと思われます
■12)「電話口で平身低頭している」を考える。
多くの会社の社員にとって、自分の会社の社長や上司が「電話口で
平身低頭している」姿を見るのは、嫌なことだと思います。
まして、社外の者が、社長が「電話口で平身低頭している」現場に
遭遇した際には、「この会社大丈夫だろうか？」と感じてしまうの
は自然ではないでしょうか？
「平身低頭している」理由は何でしょうか？
１）商品やサービスに対する、顧客や親会社からのクレーム
２）仕入金の支払い遅延や借入金の返済遅延
あるいは
３）社長の個人的トラブル？
このようなことが頻繁に発生している会社の先は長くはないかも知
れません。
ところで、平身低頭の反対語は、倣岸不遜（ごうがんふそん） だ
そうです。
倣岸不遜とは、「無礼で高慢な態度。人を見下す態度をとること。
謙虚のかけらもないさま。」を意味します。
社長の「平身低頭」の姿を見るのは気持ちの良いものではありませ
んが、「倣岸不遜」の社長には、できれば関わりたくないですね？
「平身低頭」と「倣岸不遜」は対義語ですが、実は同一人物の場合も
多くあります。
自分より立場が上の者に対して「平身低頭」で、自分より立場が下
の者に対して「倣岸不遜」な、人のことです。
相手の地位や立場で、自分の態度をコロコロ変えるのではなく、堂
々としかも謙虚で気取らない姿の社長は、真のリーダーだと尊敬さ
れます。
■13)「交際費の使用が目立つ」を考える
交際費とは、いわゆる接待、供応、慰安、贈答、その他これらに順
ずる行為のために支出されるもので、企業や個人事業主が、その営
業・業務遂行に際して、得意先、仕入先などの事業関係者と親密度
を増し、取引の円滑な進行を図ることを目的として支出されるもの
のことを言います。
具体的には、取引先へのお中元、お歳暮、手土産、来客接待飲食費、
取引先との慰安旅行、ゴルフコンペ、 取引先への祝い金、見舞金
などです。
交際費に限らず全ての勘定科目についていえることですが、
効果＞経費でなければ、有効な経営活動とは言えないでしょう。
交際費も本来の目的である「事業関係者と親密度を増し、取引の円
滑な進行を図る」が有効に機能していれば問題ないでしょうが、
「交際費名目で、社長の個人的浪費の処理」として使われているとした
ら問題です。
また、一方で、「交際費を超積極的に使い、営業成績を急成長させて
いるような会社」は、それはそれで気にかかります。
「何か問題ありそうなことをしてないだろうか？」と不安に感じるもの
でもあります。
（２）編集後記
今回は、「倒産しそうな企業の見分け方」を利用して、倒産しない方
法を考えるきっかけとすること試みてみました。
自身の思いを実現するために一心不乱に事業に打ち込むことは素晴ら
しいことですが、ときには、立ち止まり、先人の失敗例に学ぶととも
に、世間ではどう見ているのかを知ることも、大切ではないかと思い
ます。
最後になりましたが、皆様の、ビジネス、健康、生活が豊かなもの
となりますことを祈っております。
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発行元 井藤行政書士事務所 井藤真生
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