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企業戦略コラム ＮＯ．０００２ ？？？
発行部数 ？？？
http://fuku41.hp.infoseek.co.jp/ ？？？
２００８．０４．１１ ？？？
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ハイビリット型経営へ
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フレームワーク型業務は、個人のノウハウなどが重要で「見える化
」が難しい。
個人のノウハウは、感覚的なものであり、暗黙知であることが多い。
この暗黙知を形式知化にして「見える化」する必要があるが、この
暗黙知を形式知にして教えても、そのままでは使えない。このため
暗黙知を暗黙知のまま、学習するしかない部分が残るのである。
どうもセオリーとノウハウの混合的な部分が多くて、師弟制度のよ
うな仕組みがいいように感じる。そして、フレームワーク型業務は
イノベーションとも絡み、暗黙知を暗黙知のままに伝承するのがい
いが、日本型経営ではその仕組みがあった。
しかし、欧米型経営を戦後入れ、特にバブル崩壊後の企業が成果主
義を重要だと導入した。しかし、暗黙知の伝承ができずに、２００７
年問題として団塊の世代が定年退職するとなりクローズアップされ
てきたようだ。
このため、トヨタや富士通など日本企業は、欧米型経営である成果
主義からの脱却をし始めている。日本型の年功序列と欧米型の成果
主義のハイブリット型に脱皮した日本企業は、より強くなると英エ
コノミスト誌は報じている。
欧米型の成果主義が今一番、その効果を上げているのが中国企業で
ある。中国の各現場には成績表が掲示されている。その上位者には
高い給与が支払われている。これにより多くの従業員がやる気を起
こして、生産に当たっている。中国のメインはプロセス型業務であ
り、これには非常に有効なようのである。
このように日本型と欧米型ではその効果が上がる業務が違うので、
ハイブリット型経営が求められるのである。それに日本企業が最初
に到達したのでしょうね。
そういえば、米国企業でもある段階以上の役職は自由性が高かった
。業務はマニュアル化されていなかったが、上司が成績をつける成
果主義であったために、上司のえこひいきを強く感じた。欧米企業
の問題と感じたこともあった。欧米企業の企画型業務の生産性は低
い。エリートの少数がすべてを決めてしまう。エリートが優秀であ
るといいが、そうでないと悲惨である。現場無視の決断を多く見て
いる。
これが欧米型経営と日本型経営のハイブリットが求められる理由で
もある。企業経営においても日本企業が先に行く可能性が高くなっ
ているが、どうであろうか。
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トヨタの「職場革命」 成果主義なんかいらない
（ＡＥＲＡ：２００８年４月７日号）
「成果」中心の人事制度を敷いた企業に、見直しの動きがある。
共通するのは、数値化されにくい「役割」「チーム力」の再評価だ
。（ＡＥＲＡ編集部 伊藤隆太郎）
自動車生産で世界トップに躍り出たトヨタ自動車が、大胆な組織
改革にまた乗り出した。伝統的な「ピラミッド型組織」をぶちこわ
し、世間をあっと驚かせたのは、１９８９年のこと。ところが、
このとき導入した「フラット型」の組織を、いま一度、破壊しよう
としている。
８９年の改革でトヨタは、「大企業病の払拭」を掲げて、課長や
係長などの中間管理職を全廃した。「個人の力」を高めて、組織の
意思決定をスピーディーにするという狙いは、一定の成果を上げた
という。しかし……。
「その一方で、コミュニケーションや人材育成を基盤とした『職
場力』『チームワーク』は弱まりつつあるのではないか」
木下光男副社長は昨年４月、社内報でこう懸念を表明した。フラ
ット化によって組織・集団としての力が衰退していると、異例の警
告だった。全社員に対して、「職場風土の再構築」を呼びかけた。
●職場から消えた兄貴分
フラット化の導入前に入社した４０代の男性社員は、新人時代の
変化をこう振り返る。
「ピラミッドのころは、係長からして、もう『机の向き』が違っ
ていた。課長なんか、ものすごく偉い存在。まして次長ともなると
、口もきけなかった」
それがいきなり、「役職はみんな不要だ」と様変わりしたわけだ
。衝撃だったという。１人のグループ長の下に、３０人近くが水平
につき、課長から派遣社員まで、みんなが横一線に並んだ。
「それで確かに、意思決定は迅速化し、柔軟にもなった。でも、
失ったものも大きかった」
社員はみんな、自分の仕事ばかりを追うようになった。それまで
あった先輩・後輩の「教え、教えられる」というコミュニケーショ
ン関係が消えていったという。
「だけど、新人時代って、日々が自分の無力さの痛感ですよね。
落ち込んでは、なんとか奮起を繰り返すなかに、先輩の励ましがあ
った。絶えず自分を気にかけてくれていた」
ちょっと手を抜くと、不思議とすぐに見透かされ、「おい！」と
注意される。自分のことなど、見ていないようで、実はするどく監
視もしてくれていた「兄貴分」。そんなありがたい存在が、職場か
ら消えたという。
「当時は宣伝担当。ま、いいか、って感じで作った企画書が、
だれからも咎められずに、あっさりと通過したときは、自分で唖然
とした。もう、自分を見てくれる人はいなくなったと、思った」
●議論や工夫が活発化
フラット化の見直しは、こうした「先輩−後輩関係」の復活をね
らっている。木下副社長の警告から３カ月後。トヨタは０７年７月
に「小集団化」を導入した。改革に先駆けて、いくつかの部署を「
モデル職場」にして、半年間の検証もしている。
その一つ。新車進行管理部は、新車の切り替え日程づくりや進行
管理を担当する部署だ。そこで、車種ごとに小集団を編成してリー
ダー役を置いたところ、議論や工夫は活発になり、効率化を図れた
という。
第１エンジン技術部では、スタッフ２〜３人に対して２人のチー
フをおくという手厚い小集団化をした。
「その結果、意外なところで若手スタッフが業務につまずいてい
ることに気づき、早期に軌道修正のアドバイスができた」
と、期待以上の効果があったと報告している。
フラット化の見直しを進めた人材開発部の元スタッフ、本間英章
第１企業広報グループ長はいう。
「核にあるのは、ＴＢＰだろう」
ＴＢＰとは、主に事務部門の人材育成のためにトヨタが導入した
訓練プログラム「トヨタ・ビジネス・プラクティス」のことだ。
さまざまな問題解決力を養うための研修で、難題をケーススタディ
ーで与えて、乗り越える方法を考えさせる。問題提起から実行・評
価までのプロセスをまとめ、教材なども整備している。
「ＴＢＰは、絶え間ないカイゼンを進めることを旨とする『トヨ
タウェイ』を、実践するための方法です。するどい質問や意見が飛
び交い、みんなボコボコにされる。厳しい真剣勝負を通じて、一人
前に鍛え上げられていく」
これを研修の場だけにとどめず、日々の仕事の現場へと落とし込
み、日常的に取り組んでいける組織づくりが、今回のフラット化の
見直しなのだと、本間さんはいう。
●きっかけは不祥事
個人がばらばらに仕事をするのではなく、職場の状況に応じた小
集団をつくり、リーダーのもとで仕事に取り組む。ＴＢＰと同じよ
うに、先輩と後輩の絆で結ばれた「強い共同体意識」によって、難
問を解決していくことを目指すという。
リーダーは、自分の後輩や部下にあえて難しめの目標を与え、適
切なフォローをしながら能力を伸ばしていくことが求められる。人
事評価においても、「人材育成」という期待役割がはっきり明記さ
れた。
三井物産も、いったんは導入した成果主義をベースとする人事制
度を、価値観の共有や人材育成といったソフト面も評価されるよう
に、０６年に大幅な改定をした。
きっかけは不祥事だ。東京都などのディーゼル車規制に絡んで、
粒子状物質除去装置（ＤＰＦ）という製品のデータを改竄し、より
高い性能があるように装って販売していた。０４年に発覚し、刑事
事件に。関与した社員は懲戒解雇処分。三井物産は、社外専門家を
交えた問題検討の委員会を設置し、再発防止策をまとめた。
その一つが、成果主義の見直しだ。
「社員に誤った判断をさせる原因は、業績を数字のみで評価する
ような会社のシステムにあったのかもしれません。これは取り除く
必要があります」
槍田松瑩社長が、社外の有識者との話し合いで、こう表明してい
る。委員会は「業績結果重視からプロセス重視へ」とする答申をま
とめ、改革に移した。
●結果よりプロセス重視
それまでは、組織業績評価は１００％、売り上げなどの数字によ
る定量評価だった。これを２０％に減らし、残りの８０％は定性評
価に変えた。「社会の信頼を高めたか」「総合力の発揮に努めたか
」といった、プロセスの質を評価する。また、その評価方法も、相
対評価から絶対評価へと変更した。
「わたしたちは商社です。稼ぎは確かに大切だ。でも、その評価
は２割ぶんですよ、ということ。稼ぎの性質や正当性、プロセスの
ほうを大きく評価します」
と、改革を担当した人材開発室の瀧口斉室長はいう。それまでの
評価方法では、他人を蹴落としてまで自分の評価を高めようとする
ような、誤った競争が起きてしまったという。働く意欲や喜びを生
み出す制度ではなかったのだ。
社員の一人は、こう嘆く。
「本当に、『競争するんだから教えられない』といって、同僚に
も仕事のやり方を教えない社員まで現れた」
社内で実施した社員満足度の調査でも、不満がはっきり表れたと
いう。改革は、働く意欲の立て直しでもあった。
「つまり、数字には表れない『よい仕事』を、きちんと後押しす
る制度に変えたのです」
と瀧口室長。ともすれば、それまでは取引先に嫌われてでも単年
度の業績を追い求めていたが、そんなことをしても逆効果だとはっ
きりさせた。そして、３年や５年といった中長期の視点に立てるよ
うに、評価制度を作り直していった。
●人の「実力」は測れない
成果主義との決別を徹底しているのが、ＹＫＫグループだ。「役
割を軸とした人事制度」と名づけている。グループ人事企画センタ
ー長の寺田弥司治常務は、はっきり断言する。
「結局、人の『実力』は測れないということです。成果主義では
、本当にだめなのです」
ＹＫＫでは２０００年に、いったん『成果・実力主義』と呼ぶ制
度を導入する。このときも、「成果」よりは「実力」に重点を置い
ていた。旧来の職能資格制度に変わり、職位にとらわれずに人材を
評価しようという狙いがあった。
ところがいざ運用してみると、単年度の数字による成果ばかりで
人材を評価してしまい、プロセスを無視する傾向が出てきたという
。とても「実力」を評価しているとはいえず、ただの目先の成果主
義に陥った。
「さんざんの試行錯誤を繰り返して、たどり着いた結論は何か。
それは、自分たちが行動基準の最高位に位置づけている『公正』と
いう視点を、人材評価でも中心に据えることでした」
と寺田さん。そして、この公正さを見る軸が、「役割」というわ
けだ。つまり、意外なことにＹＫＫは、旧来的な「職能資格制度」
（能力主義）という原点に戻っていく。成果よりも能力を重視し、
それを「役割」として公正に評価しようと目指す。
いわゆる「出世ライン」も複線化した。それぞれが求められる役
割をはっきりさせるためだ。従来の制度では、たとえば職人気質の
優秀な技術者であっても、その高い評価ゆえに、かえって不慣れな
管理職をやらされ、つぶれてしまう不合理があった。
●入社１０年までは年功制
新しい制度では、管理職層を二つに分ける。組織管理や運営を担
う「マネジメント職群」と、技術開発や営業などのプロフェッショ
ナルを追求する「専門専任職群」だ。そうやって役割をはっきりさ
せて、等級を与えて評価する。短絡的な成果とは、無縁のシステム
だという。
多くの企業で、成果主義の弊害がはっきりしてきた。改善に動き
だす会社が、少しずつだが現れている。
住友商事も、０６年に職能資格制度を廃止し、成果主義を強化し
た。だが、入社１０年目までの新人には、これを適用しない。１０
年間は、旧来型の年功制によって給与が上がっていく。
「１０年目以下は、プロの商社人となるための準備期間」
と、同社は位置づける。短期的な成果などにとらわれず、しっか
りと土台を築くためだ。
人材育成をサポートするための「住商ビジネスカレッジ」という
企業内大学も開設した。新人から理事までの階層別の研修プログラ
ムのほか、海外への留学制度など、幅広いメニューを準備している。
ところで、こうした大企業とはまったく異なった人材観をもって
、人を育てている会社もある。「社員が成果を上げるのは、むしろ
会社の責任」という考え方だ。串焼きチェーンの「くふ楽」などを
展開するＫＵＵＲＡＫＵ ＧＲＯＵＰは、０８年採用で、
「就職希望者に、全員内定」
という奇想天外な離れ業をやってみせた。会社説明会に参加した
卒業予定者に、「当社で働きたい人は」と問いかけ、手を挙げた
２９人全員に、その場で内定を出したのだ。
そこに表れているのは、
「どんな人材も、われわれが一流にしてみせる」
という自信と覚悟であるといえる。茶髪にピアスの若者たちが、
仕事に生き甲斐を見つけていく。「３年で３割が辞める」といわれ
る時代にあって、同社の３年目の退職率は５％以下という。
人材評価とはなにか。グループの福原裕一社長はいう。
「可能性を信じ、仲間に迎え入れ、挑戦させ、認めること。埋も
れ、曇っていた人間が、働くことで生き返る。すべての人間は平等
です」
福原さんにとっての成果主義とは、会社が社員を評価するのでは
なく、むしろ社員から会社が評価される仕組みだ。社員の成長が、
会社の評価だ。
多くの組織が、成果主義に呪縛されている。抜け出そうとする試
みが、始まっている。
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