情処プロマネ対策午後Ｉ強化塾 Vol.11 [まぐまぐ！]

2008/06/02

情処プロマネ対策午後Ｉ強化塾 Vol.11

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┏━┓　　　　　　　情報処理試験プロマネ対策　　　　発行日:2008/06/02
┃　┣┓　　　　　　　　午後Ｉ試験強化塾
┗┳┛┃
　┗━┛　　　　～事例問題への対応力を強化します～
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ Vol.11
発行者：テレコムリサーチ佐藤（ http://pm.tlcm.jp/ ）

(注)本稿は等幅フォントでの参照を前提として記載しています。罫線
　　などがずれて表示される場合は、ブラウザ及びビューアのフォン
　　トを等幅フォントに変更されることをお勧めします。

┌──────────────────────────────────
│●メールマガジンの趣旨
└──────────────────────────────────
　情報処理技術者試験プロジェクトマネージャの、午後Ｉ試験（事例
　問題）への対応力をつけるためのメルマガです。
　過去問題の解説や、問題を解くための学習方法について掲載します。
　また、プロマネの基礎知識や、筆者造作の模擬試験なども掲載しま
　す。午後Ｉ試験の強化を重点テーマとして考えていますが、試験全
　般に関する話題も取り上げていきます。

　単なる受験対策ではなく、受験対策そのものを楽しんで行えるよう
　にしたいと考えています。
　2008年度秋のプロマネ試験にむけて情報発信していきます。

┌──────────────────────────────────
│●今回の目次
└──────────────────────────────────
　（１）プロマネ午前II試験の<超早>予想問題集！
　　　　第３回　出題テーマ：人的資源管理（組織要員管理）

　（２）試験解答パターンの学習
　　　　第７回　【問題掲載】No.15、No.16、No.17を掲載

　（３）頻出用語の学習
　　　　第４回　【用語掲載】No.13～No.16を掲載

　（４）編集後記


┌──────────────────────────────────
│（１）プロマネ午前II試験の<超早>予想問題集！
└┬────┬────────────────────────────
　│第　３回│出題テーマ：人的資源管理（組織要員管理）
　└────┴────────────────────────────

　本講座では、Ｈ２１年度春季から出題される、午前II試験に対応し
　た内容を掲載します。
　
　具体的には、テーマに沿った模擬試験（選択式）を掲載し、その後
　解説をします。模擬試験は、筆者が考えたものなので、当然ながら
　本番の試験で出題されることを保証するものではありませんが、模
　擬試験で実力をつけておけば、実際の試験でも応用を利かすことが
　できると考えます。

　ちなみに現行の試験制度においても、この知識は無駄にはならず、
　むしろ有効に活用できると思います。特に、論文作成時に用いるこ
　とで、より具体的な論述ができると思います。

　
　第３回の今回は、「人的資源管理」からの出題です。

【問１】難易度：Ｉ

　ファンクショナル組織に関する記述のうち、最も適切なものはどれ
　か？

　ア．機能別に分割した階層構造の組織であり、メンバは既存の組織
　　　に所属したままプロジェクト活動に参画する。

　イ．ツーボス・マネジャーの存在が特徴である。これによる命令系
　　　統の混乱が課題である。

　ウ．プロジェクトマネージャを支援する機関を持つ。多くのプロジ
　　　ェクトから集められた情報を蓄積し、適切な助言を行う。

　エ．メンバは、参画したプロジェクトを専任で行う。プロジェクト
　　　マネージャは、プロジェクト運営のために強い権限を持つ。

【問２】難易度：II

　あるプロジェクトでは、メンバの作業場所が複数のフロアに分散し
　ている。プロジェクトは立ち上がったばかりで、メンバ内の一体感
　が不足しているように感じる。
　この場合、メンバの一体感を醸成するためにとるべき施策は何か？
　
　ア．コロケーション

　イ．トレーニング

　ウ．表彰と報奨

　エ．法令・規則の順守
　

【問３】難易度：III

　部下の成熟度に応じて、適切なリーダーシップのスタイルが変化す
　ることを示す、状況呼応理論に関する記述のうち、適切なものはど
　れか？

　ア．業績への関心と人への関心を二次元にとり、それぞれの関心の
　　　強さを１～９までの座標軸として設定する手法。

　イ．仕事志向と人間関係志向の強弱によりリーダーシップのスタイ
　　　ルを規定しており、部下の成熟度によって、指示的リーダーシ
　　　ップ → 説得的リーダーシップ → 参加的リーダーシップ →
　　　委任的リーダーシップと変化することが有効であるとしている。

　ウ．集団機能は業績達成機能と人間関係の維持機能より成り立って
　　　いるとする理論であり、最終的には仕事の成果と、チーム維持
　　　の両方を求めることが良いリーダーシップであるとしている。

　エ．専制的リーダーシップは、短期的には、民主的リーダーシップ
　　　よりも高い成果を上げることができるが、長期的にはメンバが
　　　相互に反感や不信感を抱くようになり、効果的ではないとして
　　　いる。

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・・・そもそも本書を執筆するためのモチベーションは、筆者がプロジ
ェクトマネージャ試験の受験勉強中に、次のように感じたことがきっか
けでした。

「プロジェクトマネージャの受験対策本では、過去問題の詳細な解説や
　受験テクニックは教えてくれるが、プロジェクトマネジメントそのも
　のの知識をほとんど解説していない。

　自分は、プロジェクトマネジメントの知識も学びたかったのに、これ
　では、別の書籍を読むしかない．．．．」

受験勉強をしながら、受験とは関係のないプロジェクトマネジメントの
書籍を読むというのは時間的に厳しく、また、

　「こんなことをしていて合格できるのか？過去問題を解いたほうがよ
　　いのではないか？」

と自問自答することにもなり、精神衛生上もあまりよろしくありません
でした。

しかし・・・・・！

続きはこちらから： http://pm.tlcm.jp/examRoom-text-m1.html
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【解答】
　問１：ア
　問２：ア
　問３：イ

【解説】
　●問１
　組織の形態と、プロジェクトマネージャの権限の強さの関係を問う
　問題です。

　ア．はファンクショナル組織（機能別組織）に関する記述です。機
　能別組織は、各従業員に明確な一人の上司がいる階層構造の組織で
　す。従業員は、最上位階層で、製造やマーケティングなどの専門に
　よりグループ分けされています。プロジェクト推進組織を構成する
　場合は、各従業員は既存の部門に所属したままプロジェクト活動に
　参加する形をとります。プロジェクトマネージャは、既存組織の管
　理職（課長や部長）が兼務する形がとられます。この場合のプロジ
　ェクトマネージャは、関連部署や課のマネージャとは調整関係にあ
　り、プロジェクトに関する権限は弱くなります。
　よってア．が正解です。

　イ．は、ツーボス・マネジャーはマトリクス組織についての特徴で
　す。マトリクス組織は、機能別の組織に所属したまま、プロジェク
　トに参加するタイプの組織構造ですが、プロジェクトマネージャは、
　プロジェクト専任であるため、プロジェクトマネージャの権限は、
　ファンクショナル組織と比較して強くなります。マトリクス組織の
　特徴としてはツーボス・マネージャの存在があります。これは、既
　存の機能部門の長と、プロジェクトマネージャの２人のボスが存在
　することです。その結果、命令系統の混乱による生産性悪化などが
　問題視されています。

　ウ．は、ＰＭＯ（Project Management Office）に関する記述です。
　よって、組織構造とは関係がありません。
　
　エ．は、プロジェクト組織についての説明です。プロジェクト組織
　は、機能別部門から離れて、参画したプロジェクトを専任で行いま
　す。プロジェクトマネージャは、プロジェクト運営のために強い権
　限を持ちます。

　●問２
　チームの一体感を醸成するための、チーム・ビルディングの施策に
　ついて問う問題です。

　ア．のコロケーションとは、コミュニケーションとチームワークの
　強化のために、プロジェクト・メンバの全員（または大部分）を、
　物理的に同じ場所に集めることです。顔を合わせる頻度が増加すれ
　ばするほど、コミュニケーション形成は容易になっていきます。ま
　た、物理的に場所が近いこともあり、他のメンバの作業内容も伺い
　知ることができるので、プロジェクト全体の進捗状況などを把握で
　きるようになります。
　よって、設問の状況に適切だと判断できますので、ア．が正解です。
　
　イ．のトレーニングとは、プロジェクト・メンバの能力を向上させ
　るために開催されます。技術的なスキル向上のために、教室を用意
　してトレーニングをする場合もあります。
　メンバの一体感を醸成する手法というよりは、スキル向上のために
　用いられる手法であり、適切ではありません。
　
　ウ．の表彰と報奨は、メンバの望ましい行動を促進するために、明
　確な基準を定めて表彰を行うことです。表彰と報奨は、チーム育成
　のための有効な手段となりますが、チームの一体感を醸成するには
　もっと直接的な手段のほうが効果があると考えられます。
　
　エ．は、定めた規則や法令を守ることであり、チームの一体感を醸
　成する効果は望めません。　
　

　●問３
　ハーシーとブランチャードの状況呼応理論に関する問題です。状況
　呼応理論について知っていないと正解するのは難しいでしょう。
　
　ア．は、マネジリアル・グリッドと呼ばれる手法です。これは、
　「業績への関心」と「人への関心」を二次元に取り、それぞれ関心
　の強さを１～９までの座標軸として設定し、リーダーシップのスタ
　イルを表現したもので、最終的には「業績への関心」と「人への関
　心」の両方の強さが最大の、"業績も高く、人への関心も高い"リー
　ダーシップ・スタイルを目指すべきだとしています。

　イ．は、状況呼応理論に関する記述です。正解はイ．です。
　
　ウ．は、三隅二不二によって提唱されたＰＭ理論です。集団機能は
　一般に、業績達成機能（Ｐ機能：Performance Function）と、人間
　関係の維持機能（Ｍ機能：Maintenance Function）より成り立って
　いるとする理論です。Ｐ機能は、集団の生産性を高め、高品質の仕
　事を求めることで、Ｍ機能は、集団のチームワークを強めるように
　コミュニケーションなどを取ることを示します。
　ＰＭ理論では、これらＰ機能とＭ機能の強弱の組合わせで、リーダ
　ーシップの４つの類型を定めています。
　
　（引用：佐藤創, システム開発現場のプロジェクトマネジメント教
　　　　　科書, テレコムリサーチ, 2008年
　　参考：PMI, PMBOKガイド第3版, 2004年）

　今回はここまでです。
　どうでしょう、知識の棚卸に役立ちましたでしょうか。
　次回は個別の知識領域にテーマを絞って出題します。

┌──────────────────────────────────
│（２）試験解答パターンの学習
└┬────┬────────────────────────────
　│第　７回│【問題掲載】No.15、No.16、No.17
　└────┴────────────────────────────

　過去問題を一問一答形式に編集し直して、短時間に解答を行うのが、
　「試験解答パターンの学習」です。これは、過去問題を解くために
　まとまった時間を確保しなくても良いように工夫した学習方法で、
　繰り返し解くことで過去問題の出題傾向を体感的に理解できます。
　
　問題と解答を繰り返し眺めるだけでも効果がありますので、これか
　らプロマネの試験勉強を始めようとする初学者に適した学習方法で
　もあります。

　今週の問題です。
　問題の下に考えるヒントを掲載しています。その後、解答例を記載
　します。

　/********************************************
   * 今週の問題                               *
   ********************************************/

【問題：Ｎｏ．１５】
　ＩＴベンダのＫ社は、Ｐ社が構築するコールセンタの受付システム
　の開発を受注した。Ｋ社ではＡ氏がプロジェクトマネージャに任命
　された。
　
　プロジェクト体制としては、３つのサブシステム毎にチームを分割
　した。またシステム基盤チームも別途立ち上げた。なお、ＷＡＮ、
　ＬＡＮ、ルータなどの通信設備の設計・構築は、Ｐ社での全体最適
　化を図るために、Ｐ社のシステム開発部が担当することになった。
　
　後日、Ｐ社から性能目標に関する要求が提示された。Ａ氏は、性能
　目標を確認した後、Ｋ社だけでは達成できないケースが想定される
　ことをＰ社へ説明した。
　
　Ａ氏が想定した内容とは何か？

【問題：Ｎｏ．１６】
　プロジェクトマネージャであるＡ氏の担当するシステム開発プロジ
　ェクトにおいて、客先から性能目標が提示された。それは以下の内
　容であった。
　
　・システムの性能目標は、応答時間を常時５秒以内とすること。前
　　提条件としては、９時から１８時までの営業時間内の受付件数は、
　　最大１５０００件である。
　　
　Ａ氏は、性能目標の前提条件が不足していると考え、前提条件の追
　加を客先に依頼した。
　
　Ａ氏が不足していると考えた前提条件を、受付件数の観点から答え
　よ。

【問題：Ｎｏ．１７】
　プロジェクトマネージャであるＡ氏は、内部設計書のレビュー結果
　の分析を行っている。
　
　Ａ氏は管理図を用い、内部設計書のページ当たりの指摘件数の分布
　をグラフ化した。過去プロジェクトの実績データでは、指摘件数が
　管理上限値を超えた内部設計書では、後続のテスト工程において欠
　陥が多発する傾向にあった。
　
　Ａ氏は、管理上限値を超える指摘のあった内部設計書の中で、記述
　の粗さや記述漏れが目立つものについては、外部設計書との突合せ
　を行い、原因を分析することにした。
　
　Ａ氏が前述の分析をすることにしたのは、どのような原因が想定さ
　れたからか？

　/********************************************
   * 今週の問題のヒント                       *
   ********************************************/

【ヒント：Ｎｏ．１５】
　性能目標を達成する為に、Ｋ社だけでは責任を取れない部分を、設
　問から見つけ出してみましょう。

【ヒント：Ｎｏ．１６】
　１５０００件が最大件数ですが、営業時間内であればいつでも最大
　件数を受け付け、かつ応答を５秒以内で送信しなければならないと
　読み取れます。この要件ははたして現実的でしょうか？

【ヒント：Ｎｏ．１７】
　内部設計書の記述が荒いのを確認するために、なぜ、前工程の成果
　物と付き合わせたのか、その点を考えて見ましょう。
　
　
　解答例はＰＲの後に記載します。

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　受験テクニックは教えてくれるが、プロジェクトマネジメントそのも
　のの知識をほとんど解説していない。

　自分は、プロジェクトマネジメントの知識も学びたかったのに、これ
　では、別の書籍を読むしかない．．．．」

受験勉強をしながら、受験とは関係のないプロジェクトマネジメントの
書籍を読むというのは時間的に厳しく、また、

　「こんなことをしていて合格できるのか？過去問題を解いたほうがよ
　　いのではないか？」

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　/********************************************
   * 今週の問題の解答例                       *
   ********************************************/

　以下に解答例から掲載します。
　解答の方向性が一致しており、主要なキーワードが盛り込まれてい
　れば正解となります。すべての語句が一致している必要はありませ
　ん。複数の解答例が記載されているものは、いずれの解答でも正解
　であることを示しています。

【解答例：Ｎｏ．１５】
　・通信設備の性能に問題があり、性能目標を達成できないケース

【解答例：Ｎｏ．１６】
　・単位時間当たりの受付件数の最大値

　※処理負荷の上限値が明確になっていないので、明確にする。提示
　　された前提条件だけでは、営業時間内のある１秒間（または、１
　　ミリ秒間など、任意の単位時間）に、１５０００件の受付があっ
　　ても、応答時間を５秒以内に保つ必要がある。これでは実現する
　　性能目標が明確ではないので、処理負荷の上限値を明確にする必
　　要がある。

【解答例：Ｎｏ．１７】
　・前工程の成果物である外部設計書が明確に記載されていない
　　（前工程の成果物の品質不良）
　・外部設計書の記載内容が、的確に内部設計書に反映されていない
　　（内部設計担当者の、外部設計書理解不足）

　いかがでしたか？ご自身の解答と方向性は合っていましたか？

┌──────────────────────────────────
│（３）頻出用語の学習
└┬────┬────────────────────────────
　│第　４回│【用語掲載】No.13～No.16
　└────┴────────────────────────────

　午後Ｉ試験の模範回答で繰り返し用いられる用語をまとめて、覚え
　るのが「試験解答パターンの学習」です。頻出用語とその用法を覚
　えることで、制限字数以内に解答を作成する時間が短縮されます。

　毎回４個づつ用語を掲載していきます。「頻出用語」では、用語の
　区分（用語、言い回し、抽象化）や、用語の意味、用語を使用する
　ケースと使用例を示します。

　用語の区分の説明：
　　・用語　　：午後Ｉ試験の解答としてよく用いられる語句のこと
　　・言い回し：事象や状況を説明する表現方法のこと
　　・抽象化　：物事や事象の本質を端的に言い表す表現方法のこと

  ┌───┬─────┬────────┬─────────────┐
　│用語の│用語　　　│意味　　　　　　│使用ケースと使用例        │
　│区分  │          │                │                        　│
  ├───┼─────┼────────┼─────────────┤
　│用語　│合意　　　│当事者どうしの意│契約関係以外で、作業依頼や│
　│　　　│　　　　　│見が一致すること│進め方などの方針を利害関係│
　│　　　│　　　　　│　　　　　　　　│者と調整する場合などに用い│
　│　　　│　　　　　│　　　　　　　　│る                        │
　│　　　│　　　　　│　　　　　　　　│(例)各協力会社と検討し、合│
　│　　　│　　　　　│　　　　　　　　│意を得た                  │
  ├───┼─────┼────────┼─────────────┤
　│言回し│再度見積も│再び見積りを行う│(例)外部設計工程完了後に、│
　│　　　│る　　　　│こと　　　　　　│再度見積ることを、客先と合│
　│　　　│　　　　　│　　　　　　　　│意する　　　　　　　　　　│
  ├───┼─────┼────────┼─────────────┤
　│抽象化│手戻り　　│作業や計画が変更│やり直し作業が発生する場合│
　│用語　│　　　　　│されたことによっ│に用いる　　　　　　　　　│
　│　　　│　　　　　│て、やり直し作業│る場合に用いる　　　　　　│
　│　　　│　　　　　│が発生し、余計な│(例)作業に先行着手している│
　│　　　│　　　　　│工数が発生するこ│ので、作業手戻りのリスクが│
　│　　　│　　　　　│と　　　　　　　│ある                      │
  ├───┼─────┼────────┼─────────────┤
　│言回し│順次　　　│つぎつぎと連続的│(例)機能追加要求については│
　│　　　│　　　　　│に行うこと。　　│順次対応していく　　　　　│
  └───┴─────┴────────┴─────────────┘

┌──────────────────────────────────
│（４）編集後記
└──────────────────────────────────
　
　「仕事はいつも血沸き肉踊るスリリングなものとは限らない。
　　毎日毎日、退屈な仕事をしなければならないこともある。
　　それを会社や上司のせいにして、手を抜いたり、いい加減な仕事
　　をしてしまったら、自分が損をするだけだ。
　　　（中略）
　　仕事を面白くするのは、仕事の内容そのものより仕事の目的なの
　　だ」

　これは、楽天三木谷浩史氏が、成功のコンセプト（幻冬舎）とい
　う本のなかで記載している、仕事を面白くするための考え方につい
　て引用したものです。
　
　私はこの考え方に賛成です。仕事を面白くするのは、人生の多くの
　時間を費やしているのだから、面白くやらなければもったいないと
　考えるからです。
　
　仕事はのらりくらりとこなして、プライベートに生きる、という人
　もいるとは思います。それを否定するつもりはありませんが、仕事
　を面白くできれば、プライベートももっと面白くなるのではないで
　しょうか。
　
　おそらく、「仕事を好きになりたい」という思いは誰にでもあるの
　ではないでしょうか。でもなれないから、仕事と割り切っている、
　そんなところではないでしょうか。
　
　個人的な意見なのですが、仕事とプライベートを分けてしまおうと
　しているから仕事が苦痛なのではないかと思います。ただし、これ
　は、プライベートを犠牲にして仕事を優先する、とか、仕事人間に
　なる、とか、そういった話とは違います。
　
　仕事を通じて自分の目的や目標を達成するようにすればよい、とい
　うことを言っています。
　
　
　例えば、Ｗｅｂプログラミングに興味があるが、仕事では関係がな
　いし、休日にやるには時間がかかりすぎる、というような場合、こ
　れをなんとか仕事を通じて実現するストーリーを考え出すのです。
　ＩＴ業界に勤めている方なら、業務効率化ということをテーマに、
　簡単なＷｅｂベースのグループウェアの作成を提案したりできるは
　ずです。もちろん、一人で達成できないようなことであれば、仲間
　を募って、みんなでとりかかることもできます。
　
　このようにすれば、自分の目標（これは、もともとはプライベート
　な目標でした）を、仕事を通じて実現することができます。
　
　また、例えば経営について学びたいと思っている人がいるとします。
　自分の仕事とは全く関連が無く、畑違いだから無理だとあきらめて
　はいけません。
　
　例えば、ＩＴ業界であれば、業界の構造を調査したり、自社の営業
　強化のためにマーケティングを学んだり、決算書を読めるようにし
　たりするなど、自分の仕事に関連付けて、これらを学ぶことができ
　ます。そして、それを社内で自己啓発として発表してしまえば、こ
　れはもう仕事の一部になってしまいます。もしかしたら、その成果
　を買われて、何か本当の業務を依頼されるかもしれません。
　
　このように、自分の目標を達成するために仕事を活用する、という
　手法が有効であると考えています。目標を１つ１つ達成するのは、
　自己成長につながりますので、達成感や充実感を味わえると思いま
　す。
　
　結局、仕事とは、突き詰めて言えば、
　
　「仕事は、自己成長する為に行うものである。
　　自己成長が感じられない仕事をやっている場合は、もっと多面的
　　に仕事を眺め、仕事が完了した後に成長している自分をイメージ
　　できるまで、仕事を定義し直すことを怠ってはいけない」
　
　というのが私のスタンスです。
　もちろん、私もここまで達していません。。ですが、仕事について、
　このように明確な定義を自分の中でしてしまえば、「なんのために
　仕事をするのだろう・・」と悩むことも少なくなるのでは？と思い
　ます。
　
　
　
　　今回も最後までお読みくださってありがとうございました。
　
　メルマガについてご意見・ご感想お待ちしていますのでお気軽にお
　願いします。

　（メルマガ筆者：佐藤）

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何でも良いのでお気軽にご意見して頂きたく思います。
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