会計事務所への期待！経営者はこんな提案を待っている 

社長以外に見てほしい！会社を変える裏話

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社長以外に見てほしい！会社を変える裏話　Vol:67
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皆さん、初めまして、ＲＥ−経営と言う経営コンサルタントの会社の社長をして
いる嶋田利広と申します。
今まで22年間　実務コンサルタントとして、会社や病院、介護施設の経営協力を
してきました。会社を変える裏話！と称して楽しくシビアにお伝えしてきます。

■嶋田利広が主宰するBCクラブ（ベーシックコンサルティングクラブ）■

22年間の実体験を通じて出来た門外不出の経営ノウハウを一挙公開

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第67回　【後継者を育てるベテラン幹部】

『事業承継』と聞けば、『相続税の問題で、税理士や会計事務所に相談してい
ます。』との答えが良くかえってきますが、本来の事業承継は、組織的に、人
材育成がどのように進んでいるかが重要なことです。

まさか後継者の育成を、税理士や会計事務所に一任している中小企業はないと
は思いますが。

当然後継者を育成する責任は、現在の経営者にあります。もし後継者の資質に
問題がある場合は、現経営者とその奥さんの子育てに起因している事になりま
す。

中小企業では、後継者次第で、その後の企業の盛衰が決まるだけに、後継者問
題は、相続問題と絡まって従業員にとっても重要な問題です。

ここでは、後継者を育成する為に、一族ではないベテラン幹部が、どのように
機能すべきかを考えてみたいと思います。

後継者から見れば、『実力あるベテラン幹部は頼もしい存在であると同時に、
自分の言う事を聞かない目の上にタンコブ』的な存在です。

平たく言えば「厄介だけど、無視できない存在」なのです。

ベテランの幹部は、どうしても自分が使えた現経営者と後継者を比較する傾向
があり、現経営者が立派であればあるほど、後継者への目が厳しくなります。

当然、後継者もそれはある程度分かっているのですが、あまりにあからさまな
態度や言動を取られると、ついついベテラン幹部を煙たく思うようになってし
まうようです。

私達が、今まで事業承継問題で、キーマンの１人である「ベテラン幹部」のあ
り方をチェックする時に活用する、チェックポイントの一部をご紹介します。

ちょっと、自己チェックして見てはいかがでしょうか。

１、後継者の物足りなさを、小言で言わずに、何が、どう物足りないのか、
    行動に移せるような表現で文書化して説明しているか？

２、現経営者と後継者のコミュニケーション不足や、価値観の温度差を埋
    めるべく、双方のよき架け橋になっているか？

３、後継者に接する時、もろに現経営者よりだと後継者に思われないよう
　　に、上手く中間的な立場をとっているか？

４、後継者が進めるプロジェクトや新規の活動に関心を示し、良き協力者
　　として機能しているか（頭ごなしに後継者の行動を否定しない）？

５、現経営者が後継者を突き放した育成をすれば、適度なフォローを心が
　　け、逆に現経営者が後継者を甘やかして育成していれば、少しスパイ
　　スの効いた厳しさを出しているか？

６、後継者が持ち出す科学的な経営管理手法、新しい経営の考え方に拒絶
　　反応を示すのではなく、それを、過去の経験に基づきアレンジし直し
　　て、価値観を受け入れようとしているか？

７、頭でっかちな後継者にも、『やらざる得ない条件』・『行動できるフ
　　ィールド』を与えているか？（無理やりでもアポイントをいれ、顧客
　　訪問をさせたり、厳しいクレームの責任者にするなど）

８、後継者が中心になったプロジェクトや、ネクストキャビネット（次期
　　内閣）のメンバーにも快く指導しているか？（自分が外れたからと言
　　って感情的にならない）

９、後継者が本来を行なうべきPDCAの役割が徹底できるように、定期的に
　　者を指導したり、代わりに機能しているか？

10、現経営者が後継者を厳しく叱咤した後は、フォローをしているか？

11、現経営者に　後継者が動きやすいような組織や役割、段階的な育成を
　　提案しているか？

12、後継者の側近となるべき若手の人材育成を、積極的に行っているか？


など、ほとんどが姿勢面ですが、『ベテラン幹部も後継者を教育する責務を負う』
と言う事です。

こんな事を言うと「いや、勘弁してくださいよ。あんなバカ息子を教育するなん
て・・・」とか、「あの経営者一族とは、今の社長まで付き合うが、後継者とは
ご免こうむりたい・・・」という声もあるかも知れませんが、『自分が長年働い
た会社が退職後になくなる』と言うのはまことにさびしい事です。

ですから、『ベテラン幹部の引き際の使命』として、考えて頂ければと思います。

私達がお付き合いした企業でもこんな事がありました。

経営者が後継者に代わり、後継者を中心とした内閣育成がスタートしました。

新社長の下、時代の変化で営業方法も大きく様変わりしている事もあり、これか
らは若手の営業責任者B部長に、権限と責任を持たせようという流れで進んでい
ました。

しかし、先代社長から使えているA取締役営業部長が、後２年程度で役員定年を
迎えるというのに、自身の後継者でもあるB部長のバックアップをするどころか、
職務権限も与えず、育成をしようとしませんでした。当然、それにはA営業部長
にも言い分がありました。

自身に比べればまだ経験不足は否めませんし、戦略肌・企画肌のB部長は、A部
長に比べれば現場営業の弱さも否定できません。

しかし、A部長以上に企画力や計画性にも優れていた上、社長の方針なのですか
ら、営業マンの目もB部長に向き始めていました。

もしかしたら、A部長はそれがどうにも気に食わなかったのかもしれません。

以前は仲の良かったB部長との関係がギクシャクしてきました。

しかも、経営会議でB部長を中心とした権限で決定事項を出しても、現場レベ
ルに落とす段階で、どうもA部長が捻じ曲げている事実が数回あった事も分か
ったのです。

新社長と私達は、「完全な老害」だと判断しました。

円満な定年退職を模索し、退職後も営業顧問として、それなりの報酬も考えて
いたのですが、そういうおかしな状況になり、営業顧問の話も見直しになり、
重要な意思決定にも蚊帳の外に置かざる得なくなったのです。

当然、こういう状況である事は、現社長から先代社長の会長に報告してありま
した。

A部長も、会長にグチを言っていたそうですが、会長自身は社長が判断する事と、
一切関与しない姿勢に徹しました。

その為、A部長はいよいよ立場が微妙になってきたのです。
現社長もかなりA部長と距離を置くようになり、A部長も居りづらくなっていた
ようで、定年を待たずに「辞表」が出されました。

結果として、組織運営は上手く動きだしました。

しかし、もしＡ部長が、『ベテラン幹部の引き際の使命』と考え、ちゃんとB部
長への支援姿勢を取ってくれていれば、今頃は円満な役員定年と、営業顧問とし
ての報酬もあったのです。まことにもったいないことです。

A部長サイドに立てば、いろいろ言いたい事もあるでしょうが、ベテラン幹部に
とって「晩年のあり方・引き際の哲学」は重要なことだと痛感しました。


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RE-経営ネットワークグループ〜時代を診る。継営を創造する〜
代表　嶋田利広
RE-経営公式HP　http://www.re-keiei.com/
ノウハウマニュアル.com 
http://www.tukigenki.com/knowhow-manual/
e-mail nouhau@tukigenki.com
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