官公庁・自治体・独法：研修ニュース 

官公庁・自治体・独法：研修ニュース◆Vol.45◆080418◆知識伝承

全国２００以上の官公庁・自治体で研修実績のあるインソースのメルマガです！
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        　2008/004/18
       　 官公庁・自治体・独法：研修ニュース　Vol.45
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　インソースの小林です。

　気候も良くなり、すっかり春本番という感じです。
　暖かくとなると体を動かしてみたいなとも思いますが、
　そういえば、もうかれこれ５年くらい運動らしい運動をしておりません。
　（朝に遅刻しそうなので走るぐらいです）

　先日、ガードレールを跨いだら、足がつったのもそのためでしょう。
　さすがの私もこれはまずいと感じ、今週からジムに通う予定です。

　みなさまも運動不足にご注意ください。　

　本日も、１／２８（東京）、２／７（大阪）に
　『インソース新春セミナー』題して開催いたしました
　神戸大学経営学部経営学研究科　上林憲雄教授の講演
　『人的資源管理の現状と新しい流れ』をお届けいたします。

　今回は、第４回。「『技術（知識）伝承』における現状と課題」です。
　今週もお楽しみに。　

↓↓【インソース・ニュース】↓↓:゜:.*。・。+．゜・。゜．:。*゜・*゜・

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【Today's Contents】────────────────────────

　　◆【メイン・コンテンツ】
　　　　≪第４回≫『技術（知識）伝承』における現状と課題
　　　　〜『人的資源管理の現状と新しい流れ』上林教授インタビュー（全７回）　　　　
　　　　http://www.insource.co.jp/interview/new_interview_contents.html#kambayashi
　
　　◆【インソース「公開講座」のご案内】
　　　　http://www.insource.co.jp/bup/bup_top.html
　　　　　※研修見学会の情報はこちら
　　　　　http://www.insource.co.jp/bup/bup_kengaku1.html

　　◆【サブ・コンテンツ】
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01　≪第４回≫『技術（知識）伝承』における現状と課題
　　〜『人的資源管理の現状と新しい流れ』上林教授インタビュー（全７回）　　　　
http://www.insource.co.jp/interview/new_interview_contents.html#kambayashi
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　　　　　　　　　　　　【上林憲雄　教授】
　　　　　　　　　　　　
　　英国ウォーリック大学経営大学院ドクタープログラム修了後、
　　２００５年神戸大学大学院経営学研究科教授、経営学博士。
　　専攻は人的資源管理、経営組織。
　
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◆技能の明確化について◆

　一方、「（１）作業現場レベル」での話では、働き方、ということが
　ホット・トピックスの一つになっています。

　前回、「日本的経営」はもはや死語のようになったとお話ししましたが、
　それは、長らく、男性の正社員をベースにした経営のシステムであったからです。

　それも、企業の忠誠心が非常に高い同一企業でずっと勤続し続けるような
　正社員を理想とした経営システムでした。

　しかし、そのような画一的な雇用形態のみでは、
　世の中の変化には対応できません。

　そこでパートさんとか、アルバイト社員とか、契約社員、派遣社員といった
　新しい勤労者の人たちが、会社で働くようになってきましたが、
　そういう方々の働き方、あるいはモチベーションどのようにあげるかいうことが
　非常に重要な、「人的資源管理」（ＨＲＭ）のトピックスになっているんですね。

　それに関連することですが、これまで安心、安全な職場環境と言われていたような
　現場や、長らく無事故だったような工場でも、最近思いもかけないような
　事故が起こるようになったという話を、現場の人からよくうかがいます。

　その大きな原因となっているのが「技術（知識）伝承」です。
　これがうまく行われていないのが、現場でおこる事故の原因の一つではないかと
　考えています。

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　この「技術（知識）伝承」の問題は、最近の「人的資源管理」（ＨＲＭ）の中で
　議論されていることです。実はこれには、正解はありません。
　
　ですから私がこれからお話しすることは、あくまで私が勝手に考えたことという
　レベルにとどまりますが、組織における３階層、それぞれのレベルにおいて、
　この「技術（知識）伝承」の問題を考えたいと思います。

　　　　　　　　　　　　　　　　＋　　＋　　＋

　まず、「（１）作業現場レベル」の話をします。もう過ぎてしまいましたが、
　団塊の世代が一気に退職することになって、その技能が下に伝わらなくなるという
　「２００７年問題」がありました。

　しかし、これはいうまでもなく、２００７年だけの問題ではありません。
　この「技術（知識）伝承」をどうするかについて、以前、経営者協会や組合、
　連合さんなどと一緒に調査をさせていただいたことがあります。

　そのときに現場・作業レベルにおける「技術（知識）伝承」の問題として
　挙がった論点は３つです。

　　　　　　　　　　　　　　　　＋　　＋　　＋

　まず、「技能の明確化ができるかどうか」という問題です。

　私が調査した際には、製造業、非製造業すべてに、ノウハウという意味も含めて
　技能の伝承に関するヒアリングをさせていただきました。

　やはり、現場レベルでは、「自分たちの持っている強み」を良く理解していないなど、
　「技能」というものが目に見える形で明確になっていないことが多かったです。

　　　　　　　　　　　　　　　　＋　　＋　　＋

　よく「技能」は「暗黙知」だということをいいますが、
　この「技能」を明確化できるかどうかということが、
　「技術（知識）伝承」における論点として非常に重要です。

　では、技能を明確化するにはどうしたら良いのでしょうか？
　技能を持っている方に、「技能マップ」を作ってもらったり、
　「研修を開催」してもらったりというのも方法の一つですね。

　最近では、ちゃんと若い人たちに技能を伝えることができる方に
　報酬を支払うというような、インセンティブ（報酬）の仕組みまで
　作っている会社さんも結構あるようです。

　　　　　　　　　　　　　　　　＋　　＋　　＋

　あと、どこの企業さんでも、現場の工場に行くと「技能マップ」が
　張ってありますが、これについても非常に面白いことがわかってきました。

　この「技能マップ」は、いわゆる技能の「見える化」に当たりますが、
　技能伝承がうまく言っている企業さんは、実は、「技能マップ」の横軸、
　つまり技能の仕分けに非常に成功しています。

　技能伝承では、個々の作業の間の関係、つなぎ、全体の中での位置づけが
　できるかどうかが一番重要となってきます。

　うまくいっている会社さんの場合は、この横軸の、技能の分け方というのが
　ユニークな場合が多いです。

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◆技能の「継承機会」について◆

　また、技能や知識の「継承機会」をどうするかというところも
　論点となっています。

　私は、当然、企業側はちゃんとした「継承機会」を設けていると
　思っていたのですが、調査をしてわかったことは、
　特別な機会などは設けず、ＯＪＴのような形で「技術（知識）伝承」を
　おこなっていることがほとんどでした。

　これは悪いことではなく、日本的経営の強みでもあるのですが、
　ただ裏返して言うと、ＯＪＴだけやっていますというのは、
　「技術（知識）伝承」を体系立てて実施したり、
　計画立てて研修の機会を設けたりすることを行っていないことの
　裏返しでもあります。

　「継承機会」を今後は増やしていきたいとおっしゃっていた
　会社さんは多かったですが、実施できない最大の理由は、
　そんな時間はないということでした。

　　　　　　　　　　　　　　　＋　　＋　　＋

　それから継承者と被継承者の話に移りますが、継承する人は大体５０代くらい。
　被継承者は大体２０代後半から３０代です。
　問題は、その間の４０代の方は「技術（知識）伝承」を
　あまりやっていないということです。

　また、「技能の明確化ができない」ということが
　そもそもの問題点だったわけですが、私が調査をさせていただいてわかった
　面白い点は、継承者と非継承者の間の心理的なコミュニケーションに
　ギャップがあるということです。

　先輩から技能を学びたいという気持ちや、後輩に技能を教えたいという気持ちは
　両社にあるのですが、うまくコミュニケーションができないという悩みを
　抱えておられることが非常に多かったです。

　　　　　　　　　　　　　　　＋　　＋　　＋

　アカデミックな話題からはそれますが、「最近の若い人というのは飲みに
　誘ってもぜんぜん来てくれない」という話も良く聞きます。

　４０代後半から５０代の方はかつては日本的経営の得意技である
　「飲みニュケーション」を行い、そこで大事な話をしていたわけですが、
　だんだんそういう“お家芸”が通じなくなっているようです。

　そのほか、アンケートと同時に、「技術（知識）伝承」について、
　いくつかの会社にインタビュー調査させていただいたんですが、
　一つ面白いなと思ったのは、技術に任せられるところは思い切って
　技術に任せてしまうということです。

　これは技能継承において重要なところです。
　当たり前といえば、当たり前ですが、意外と盲点になっています。

　「人間じゃないとできない」部分、それは各社違うと思いますが、
　伝承のための労力は、やはり「人間じゃないとできない」部分に
　絞ったほうがいいと思います。

　つまり、何から何まで、すべての技能を伝承しなければならないという
　考えに陥る必要は必ずしもないということです。
 
　（つづく）

　※次回は、「ビジネス教育とＭＢＡ」の内容をお届けします。
　　来週もお楽しみに！

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03　【インソース新メルマガ】
　　「ビジネスで良い関係を築くマナー・コミュニケーション」のご紹介
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　インソースの熊代（くましろ）です。
　この度、【ビジネスで良い関係を築くマナー・コミュニケーション】という
　タイトルで、メールマガジンを発刊させていただくことになりました。

　本メールマガジンでは、ビジネスにおいて良い関係を築くための
　マナー・コミュニケーションに関する内容をお届けしていきます。

　従来、ビジネスマナーといえば、
　且つ、そのビジネスマナー・コミュニケーションには
　全て意味があることをお伝えしたいと考えております。

　また、毎回、状況別・動作別など、シチュエーションに応じた
　テーマで各プロにインタビューし、その実体験を加えて、
　よりイメージしやすくしていただけるようにして参ります。
　ビジネスマナーの意味を理解し、イメージしていただければ
　すぐに実践していただくことが可能になります。

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　以下では、メルマガの第１回目の内容をご紹介いたします。

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■「席次・席順」〜ビジネスマナーの意味

（１）自らの立場と役割を認識し、マナーの“根拠”を知る

　ビジネスマナーは、「ルール」や「型」を覚えることからスタートします。
　しかし、新入社員にとっては、初めて接する「社会のルール」であるために、
　覚えるものだけで精一杯でしょう。

　またいわゆる暗記モノとして覚えたマナーでは
　表面的な「アクション」になってしまうために、応用力がなく、
　肝心なときに「大失敗」ということもありえます。

　インソース研修では、一つひとつのマナーの背景にある「根拠」を
　理解していただき、知識としても覚えやすく、あらゆるビジネスの場で
　「応用できる力」を身につけていただきます。

　一例をあげると、「席次・席順」のマナーがあります。
　上司と自分、お客様が二人いらっしゃって、
　応接室が以下のような状態になっていた場合、

                             【トビラ】

                  「１」　　　　「２」


　　　　　　　　　「３」　　　　「４」



　「３」「４」の部屋の奥に座っていただき、
　上司が「１」、自分が「２」の席に座ることになります。

　これを知識として聞いただけでは、
　「ふ〜ん、そうなんだ」としか、受講者の方に伝わりません。

　しかし、自分がトビラの近くの「２」に座るのは、
　「お客様がお帰りになる際に、自分がトビラを開けてお送りする役目がある」
　という“根拠”を説明すると、受講者に“気付き”が生まれ、
　マナーの知識が定着するとともに、４席ではなく、６席の部屋であっても、
　その知識を応用することができます。

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（２）マナーを“実践”して信頼を得る

　ビジネスマナーの“根拠”を理解して、それを正しく実践することが
　できるようになれば、上司から「感じがよい」「この人は立場と役割が
　よくわかっている」と信頼を得ることができます。

　その信頼は、「マナーを正しく理解しているので、仕事も効率よくやるだろう」
　「マナーがしっかりしていて、お客様の所に出しても安心なので、
　責任ある仕事を任せられる」という上司の判断につながってきます。

　裏を返せば、ビジネスマナーを正しく“実践”できなければ、
　能力が高くても、自分に重要な仕事が回ってきにくくなるという
　恐れがあります。

　以上２点のように、インソースの研修では、
　マナーの“根拠”を受講者の方にしっかりとご説明することで、
　自らの立場と役割をしっかりと認識していただくとともに、
　“必要性”“重要性”を知ることで、マナーを実践したいという動機を高めます。

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　新メルマガ：「ビジネスで良い関係を築くマナー・コミュニケーション」
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　最後まで、お読み頂きましてありがとうございます。

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　発行元：株式会社インソース　http://www.insource.co.jp/
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　http://www.insource.co.jp/jichitai/jichitai_top.html

※独立行政法人向け研修一覧
　http://www.insource.co.jp/dokuhou/dokuhou_top.html

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