外資系企業で「そこそこ」成功する方法 

外資系で「そこそこ」成功する方法　第21号 四半期で結果を出せ

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粟島ヒロシです。

読者のみなさま、
長い間書かなくて申し訳ありませんでした。

しばらく体調をくずしておりましたので、書けなかったのですが、やっと最近
元気になりまして、また再開させていただきます。

今日は、外資系企業に特有の、四半期ベースでの経営計画というものについて
書きたいと思います。

１か月ほど前、６月の最終週は日本企業の株主総会がピークでしたね。
もともとは総会屋対策で、大半の企業が６月２８日に行ったものがいまだに残
っているそうですが、それが可能なのも、やはり大半の日本企業、決算期が同
じだからというのもあります。

４月から３月までというのが、俗に言う会計年度ですね。
これは企業に限らず、学校でも同じ時期になります。

たとえばアメリカでは、学年が始まるのが９月、企業の決算期はバラバラです。
１２月決算のところもあれば、７月決算や９月決算など、本当に様々です。

日本企業だと、半期（６か月）ベースや通年で、いろいろなものが決まってき
ます。
これはIT関連予算なども同じで、他の予算と同じく、11月頃に決定されると
いうのが一般的ですね。

でも私の勤めるアメリカ系企業では、四半期ベースでの決算が普通です。
よくQuarter（クオーター）と呼びますが、3が月ですべてが決まってきます。

予算はもちろん、従業員の数やプランなどもすべて四半期ベースです。
マネージャーやディレクターと呼ばれる人々も、四半期ベースで結果を出して
いかないと、年度の途中であっても異動や解雇は当たり前です。

ある意味わかりやすいのですが、ある意味非常に危険なことでもあります。

ここでよく言われるのが、結果を出したふりをする人が生き残るということで
す。

実力があって、本当に短期で結果を出す人ももちろんいます。
でも結果というものは、必ずしもその人の実力だけで出るものではなく、市場
や社会のいろんなものが複雑に絡み合って影響されるものです。

つまりは多くが運みたいなもので、運も実力のうちとはよく言ったものです。

また、結果というものも、数字はうそをつかないと言いつつも、見る角度によ
ってはそれが１にも10にも見えてしまうという、はなはだ紛らわしいもので
もあります。

そこで、あたかも自分が結果を呼び寄せたようなふりをする人々は、だいたい
こんな手を使います。

・最初の目標を低く抑えておく
・悪いことは言わない
・うまくいったことは針小棒大に主張する
・職務を変えていくことで、結果を見えなくしてしまう

まあこれは外資系に限った事ではありませんが、４番目の、職務を変えるとい
うのはなかなか日本企業ではやりづらいことで、外資系特有の技といえるかも
しれません。

それはともかく、四半期ベースで結果を出す必要のあるこの環境で、いったい
どうすればいいのでしょうか。

それはもちろん、目標を作ることですね。

１年となると、なかなかすべてのアクティビティを俯瞰するのは難しいのです
が、３か月だったらたった12週間。
１枚の紙に全部の計画を書き入れても実感として把握できます。

そしてその目標をコミットすることです。
それは上司と部下との間できちんと話し合いを持って、ここまでやる、という
目標を両者で合意することですね。
そうしないと、１人ではなかなかできるものではありません。

ステップ別に書くと、こんな感じになります。

１．	目標を作る
２．	スケジュールを決める
３．	評価基準を決める
４．	実行する
５．	結果を確認する
６．	次の行動は何かを決める

こういった一連の流れを３ヶ月毎に繰り返して、やがて１年が終わるというの
が、典型的な外資系のサイクルでしょうか。

ただし、３か月というのはやはり短いのです。
日本企業から転職して、半年や１年の計画でなれてしまっていては、この３カ
月に慣れるのは難しいです。

また外資系の典型として、四半期で組織も人員も変えてしまうというのを平気
でやるということもあります。

最近、朝礼暮改はいいことだ、という風潮が盛り上がってきたように思います
が、外資だと最初からそんなの当たり前という感じで、今まであった組織が３
カ月でなくなってしまうことなど珍しくもなんともないのです。

そして結果を出せなかったマネージャーが３か月くらいでいなくなってしまう
というのもまた、珍しくありません。

そんな環境は、あなたにとって望んでいる環境でしょうか？


最後までお読みいただき、ありがとうございました。
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