http://archive.mag2.com/0000200036/index.html 2008-07-28T01:15:06+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20080728011506000.html 読者の皆様<br /><br />ビジットアンドカンパニーの中村です。大変ご無沙汰しております。<br /><br />今回も休刊のお知らせをする運びとなり、申し訳ございません。<br />現在手がけているプロジェクトですが、いよいよお盆明けに新システムの<br />運用が始まります。数億円を掛けた基幹業務再構築ですが、昨年１月から<br />私がＰＭとして参画し、１年８ヶ月で予定通り新システムへの切り替えが<br />できそうな見込みです。<br /><br />ＰＭと言っても２５名ほどのプロジェクトですので、私は「何でも屋」です。<br />現在は最終テスト段階ですが、アプリケーション仕様の見直しはもちろん、<br />旧システムからのデータ移行、データベースの整備（データのクレンジング）、<br />Oracleのチューニング、Linuxサーバ上のシェルによるジョブ実装、などなど<br />システムを完成させるためのありとあらゆる作業を自らも行っている状態です。<br />マネージャーの仕事はそもそもが「球拾い」ですし、私は「穴ふさぎ」とも<br />呼んでいます（笑。<br /><br />私はここ数年はシステムコンサルティングの仕事に携わっていましたので、<br />今回のように自ら現場のＰＭとして、システムが動くまで現<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20080728011506000.html">続きを読む</a> 2008-07-28T01:15:06+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20080117234305000.html 読者の皆様<br /><br />ビジットアンドカンパニーの中村です。本年もよろしくお願い致します。<br /><br />新年を迎え、気持ちも新たに・・・と行きたいところですが、相変わらずビッグな<br />プロジェクト運営が続いており、なかなか仕事の区切りがつきません。特に<br />今回のプロジェクトでは、コンサルタントではなくプロジェクトマネージャという<br />立場のため、現場から一瞬たりとも目が離せません。<br /><br />今年も張り切るぞ！と思っていた矢先、正月明けに体調を崩してしまいました。<br />健康には自信があったのですが、ある日突然鼻からの大出血。その後１週間に亘り<br />断続的に発生しました。お医者様いわくは、特にどこが悪いと言うものではなく、<br />中高年に時折見受けられる症状とか。。ただひたすらじっと症状が治まるのを待つ<br />しかないという情けないものでした。まさに出鼻を挫かれたとはこの事でしょう。<br /><br />いい加減な食事や過度な酒・たばこなど、長年の不摂生に対する神様からの警告<br />だったのでしょう。これを機に、もう少し自分の体を大切にしながら日々過ごさ<br />なければ、と改めて痛感しました。今年の抱負は「ヘルシーな生活」です。<br />皆様もお体には充分お気を<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20080117234305000.html">続きを読む</a> 2008-01-17T23:43:05+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20070728180626000.html 読者の皆様<br /><br />ビジットアンドカンパニーの中村です。<br />夏本番を迎え、ビジネスパーソンにとっては早くも涼しい秋が恋しい今日この頃。<br />私の方も、プロジェクトの佳境で暑い夏を迎えております。<br /><br />今年の初めより大阪に戻り、PMとして新しいプロジェクトを手がけています。<br />商社の基幹業務再構築プロジェクトで、現在システム設計作業のピークという事もあり<br />メルマガも随分ご無沙汰しております。休刊のご案内が遅れました事、申し訳<br />ございません。少し落ち着きましたらまた再開しますので、しばらくお待ち下さい。<br /><br />では、暑さはまだまだこれからですが、皆様のご健康をお祈りしております。<br /><br />================================================================<br />発行日：2007年7月28日（土）<br />発行者：株式会社ビジットアンドカンパニー　中村浩司<br />発行者Mail：nakamura@busit.jp（ご意見ご感想をお待ちしております）<br />発行者URL：http://www.busit.jp/（バックナンバーを掲載しています）<br />発行システム：『ま<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20070728180626000.html">続きを読む</a> 2007-07-28T18:06:26+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20070129000437000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第16号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（9）ITベンダーの選定と評価<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />ユーザー企業自身で、あるいはコンサルティング会社の支援を受けて、ITの将来<br />像と、そこに至るまでの概略のロードマップを描いた後は、段階的にシステムの<br />導入構築に入ります。この時点でRFPを書き起こし、複数のITベンダーに提示して<br />ITベンダーからの提案を受ける事になります。<br /><br />ITベンダーの提案書というのは、そのITベンダー自身のバリューを如実に表すも<br />のであり、ベンダー選定の最大の拠り所となります。ただ、提案書から受ける漠<br />然とした印象やプレゼンの素晴らしさに惑わされて、ベンダーの力量を見抜けな<br />い事も少なくありません。<br /><br />ベンダー評価を客観的に、かつ評価内容を共有化するためには、何らかの評価の<br />ためのフレームワークが必要です。以下では、私が実際に使っている評価シート<br <br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20070129000437000.html">続きを読む</a> 2007-01-29T00:04:37+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20070115005526000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第15号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（8）ＰＭＯの組閣と役割<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />ITプロジェクトの失敗要因としては、以前お話した「要件定義が疎かなまま作り<br />に入ってしまう」という事に加え、マネジメント不足の問題が挙げられます。<br />今回はユーザー企業としてプロジェクトマネジメントを遂行する上での体制や<br />役割についてお話します。<br /><br />昨今のITプロジェクトを推進する際の課題として、ユーザー企業自身の「プロ<br />ジェクトマネジメントの強化」が大きな課題となっています。その背景として<br />は、ITのOpen化・高度化・複雑化に伴い、特定ベンダーがシステム構築の責任を<br />負えなくなっている事、システムの成否が要求マネジメント（スコープマネジメ<br />ント）にかかっている事、プロジェクトの成功のためには、属人的なマネジメン<br />トではなく組織的なマネジメントが必要である事、などが認識されてきたという<br />事<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20070115005526000.html">続きを読む</a> 2007-01-15T00:55:26+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20070101193541000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第14号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（7）会議を設計する<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />読者の皆様、あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いします。<br />さて、2007年最初のテーマは「会議を設計せよ！」という切り口です。<br /><br />「プロジェクトマネジメントにおいて重要な要素は何でしょうか？」と質問する<br />と、多くの方は「コミュニケーションを良くする事が大事です」と答えます。<br />一見なるほどと思うような答ですが、私はそういった答を聞いていつも不安に<br />なります。コミュニケーションの本当の意味を分かっているのだろうか、と。<br /><br />確かにどのような仕事においてもコミュニケーションは大事です。報告・連絡・<br />相談をこま目にするという事は仕事の基本中の基本ですし私も大事な事だと思っ<br />ています。<br /><br />しかしながら、プロジェクトマネジメントの世界で「コミュニケーション」と<b<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20070101193541000.html">続きを読む</a> 2007-01-01T19:35:41+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20061218001321000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第13号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（6）プロジェクトを可視化する<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />前回号では、プロジェクトにおけるＷＢＳの位置づけと、作成プロセスについて<br />お話しました。今回のテーマは、一旦作成したＷＢＳに対して管理項目を付加<br />する事でプロジェクトの進捗状況を定量的に把握する仕組みをご紹介します。<br /><br />●タスクの見積と属性の設定<br /><br />タスク毎の所要時間の見積と属性の付与を行います。<br /><br />（１）所要時間の見積（または所要ボリュームの見積）<br />　通常は「工数」の形で表します。ここで言う所要時間は正味その作業に掛かる<br />　時間を指します。人日か人時で表しますがＷＢＳ上はいずれかで統一します。<br />　またタスクによっては工数よりも「数」の管理に馴染むものもあります。例え<br />　ば現行システム調査作業で、100本のプログラムの仕様を調べるというような<br /&g<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20061218001321000.html">続きを読む</a> 2006-12-18T00:13:21+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20061204000455000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第12号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（5）プロジェクトはＷＢＳ命！<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />ＷＢＳ（Work Breakdown Structure）は、プロジェクトの遂行に必要なすべての<br />作業を構造化したものです。作業工程表やタスクリストなどと呼ばれる場合も<br />あります。今やIT業界においてもかなり認知されていますが、特にシステムとい<br />う見えないものを作り上げる過程において、最終成果物の完成を担保する唯一の<br />マネジメントツールと言えるでしょう。<br /><br />ITベンダーでは、「システム導入（開発）方法論」と呼ばれる標準のプロセスを<br />持っています。これは、プロジェクトに必要な成果物や作業の網羅性を担保する<br />ために有効なものですが、標準通りに進めれば良いというものでもありません。<br />ITプロジェクトの最終成果物は「システム」ですが、その内容はプロジェクトに<br />よって様々であり、進め方も一様ではありません。もちろん<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20061204000455000.html">続きを読む</a> 2006-12-04T00:04:55+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20061120002409000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第11号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（4）要求管理のプロセス<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />業務要件定義やシステム要件定義といった段階には、ユーザー企業がさらに細か<br />く認識すべき「要求管理プロセス」というものがあります。<br /><br />要求管理の分野は、ITの企画導入において下記の２つの側面を持っています。<br />●エンジニアリングフレームワークとしての側面<br />　IT企画のプロセスの中で、業務要件を整理しシステム要件を明確にする段階、<br />　つまりはスコープ（実現機能範囲）を確定する際の考え方。<br />●マネジメントフレームワークとしての側面<br />　一旦確定したスコープの変動をコントロールする際の判断基準。<br />　但し元の姿が明確でないと追加・変更なのかどうかがはっきりしないため、<br />　一旦スコープを確定させる事が重要。<br /><br />いずれにしろ「要求管理」という分野は、システムの使い手と作り手が交わる&l<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20061120002409000.html">続きを読む</a> 2006-11-20T00:24:09+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20061106001921000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第10号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（3）プロジェクトのプロセスを設計する<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />システム設計のプロセスに関しては各ベンダーが何らかの方法論を持っており、<br />進め方のフレームワーク自体が大きくブレる事はあまりありません。しかしなが<br />らベンダーに発注するまでには、ユーザー企業自身で取り組むべき様々なプロセ<br />スが存在します。<br /><br />そもそもプロジェクト活動のプロセスには、マネジメントプロセスとエンジニア<br />リングプロセスという２つの性質のものがあります。両者は密接に絡み合います<br />が、区別して捉えるべきものです。マネジメントプロセスが上位概念であり、<br />エンジニアリングプロセスの設計自体を包含すると共に、スコープ・品質・スケ<br />ジュールなど様々な観点で側面からチェックするのがマネジメントのプロセスで<br />す。<br /><br />一方、今回号で取り上げるテーマが「エンジニア<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20061106001921000.html">続きを読む</a> 2006-11-06T00:19:21+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20061023003628000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第9号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（2）プロジェクト方針を定める<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />今回号からはプロジェクトマネジメントの個々の要素について、そのポイントを<br />示すと共に、プロジェクトの現場におけるどのようなシーンで有効となるかを、<br />事例を交えてお話します。<br /><br />昔からモノづくりにおいては「段取り八分」と言います。その意味は、うまくい<br />くかどうかは作る段階ではなく準備段階で８割方決まる、という意味です。プロ<br />ジェクトも同じで、プロジェクト全体の準備段階に相当するのが「実行計画」で<br />す。<br /><br />私自身何か作業を行う場合は、事前に最終成果物の姿と作業イメージを充分に練<br />ってから手をつける事がクセになっています。ただ初めからそうだった訳ではな<br />く、２４、５歳のプログラマーの頃などは、おもむろに端末に向かいキーボード<br />をパチパチと叩き始める無計画な若者だったので<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20061023003628000.html">続きを読む</a> 2006-10-23T00:36:28+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20061009002108000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第8号<br /><br />　テーマ：プロジェクト遂行のツボ（1）マネジメントの全体感<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />■IT導入における「成功」と「失敗」を評価する軸は３つあります。<br />(1)Whatの軸：経営課題の解決につながるソリューションが導入される事<br />(2)Whyの軸：投資効果が事前に算定され導入後に所定の効果が測定される事<br />(3)Howの軸：決められた予算と期間で所定の範囲と品質のシステムが完成する事<br /><br />今回号からは、上記第三の軸である「How：どうやって予定通りにプロジェクトを<br />完遂させるか」についてお話します。<br /><br />企画段階でシステムの姿が決まったら後はそれを完成させるだけです。ユーザー<br />企業にとってみれば、自社のIT部門に任せるかITベンダーに発注すれば、後はう<br />まくやってくれると期待するでしょう。しかしながら、一説にはITプロジェクト<br />の70%が何らかの失敗に終わっていると言われます。何らか<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20061009002108000.html">続きを読む</a> 2006-10-09T00:21:08+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20060925000225000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第7号<br /><br />　テーマ：投資効果の算定と評価指標の設定（２）戦略的投資<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />前回号では、第二の軸のうち「合理化投資」についてお話しました。今回は、<br />もうひとつの性格を持つ投資である「戦略的投資」についてお話します。<br /><br />企業の売上増加に貢献するIT投資を、ここでは「戦略的投資」と呼びます。<br />産業界におけるIT投資のトレンドとして、IT投資全般を抑制しつつも、この戦略<br />的投資は増やす方向にあります。この戦略的投資の財源を増やすために、システ<br />ム運用コストを削減するなどの工夫が必要になります。<br /><br />戦略的投資の評価指標としては、結果指標は当然ながら「売上」ですが、そこに<br />至る先行指標の設定が難しいと言われるのが戦略的投資です。合理化は施策と結<br />果（コストダウン）の因果関係が分かりやすいですが、戦略的投資では売上に至<br />るどのような活動を評価すれば良いか、売上増加につながる決定<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20060925000225000.html">続きを読む</a> 2006-09-25T00:02:25+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20060911000107000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第6号<br /><br />　テーマ：投資効果の算定と評価指標の設定（１）合理化投資<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />前回号までは、３つの軸の第一の軸である「What：何を作るのか」の失敗要因の<br />分析と対策についてお話をしました。<br />今回からは第二の軸「Why：なぜ投資をするのか」について考えてみましょう。<br /><br />■IT導入における「成功」と「失敗」を評価する軸は３つあります。<br />(1)Whatの軸：経営課題の解決につながるソリューションが導入される事<br />(2)Whyの軸：投資効果が事前に算定され導入後に所定の効果が測定される事<br />(3)Howの軸：決められた予算と期間で所定の範囲と品質のシステムが完成する事<br /><br />第二の軸とは、上記のWhyの軸の事です。これは第一の軸のWhatを決める際の裏<br />づけともなるので、この２つはセットで企画されるものです。但し評価のタイミ<br />ングは異なります。第一の軸は、プロジェクトが完了した時点<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20060911000107000.html">続きを読む</a> 2006-09-11T00:01:07+09:00 http://archive.mag2.com/0000200036/20060828082703000.html ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />　『真実の瞬間・・・ITプロジェクトを成功に導く』　第5号<br /><br />　テーマ：「経営課題の解決につながるソリューションの導入」（３）<br /><br />■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■<br /><br />前回号では、３つの軸の第一の軸である「What：何を作るのか」の失敗要因の<br />二つ目として、ITベンダーへの協力の求め方についてお話をしました。<br />今回は三つ目の要因について考えてみましょう。<br /><br />要因（３）：目的と手段をはき違える<br /><br />レガシーシステムからオープンシステムへマイグレーション（移行）を行った<br />が、利用技術が変わっただけで経営的には何の変化もなかった。現場はシステム<br />が使いづらくなり生産性がかえって低下した・・・このような話は良く耳にしま<br />す。IT導入の目的が充分に議論されずに、つまり解決すべき課題を明確にしない<br />まま、ITのHowについての議論に入り込んでしまうケースがままあります。<br />どのようなケースかと言うと、およそ以下のようなものです。<br /><br<br /><a href="http://archive.mag2.com/0000200036/20060828082703000.html">続きを読む</a> 2006-08-28T08:27:03+09:00