2007/11/01
人を活かし、企業を伸ばす「企業文化創造運動」 第31号
■■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 顧客様満足と従業員満足を同時に実現する「企業文化創造運動」その31 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■■ ■賃金総研の賃金体系をスタートとする人事制度は、人を活かし企業を活性化 します。 ■今回は、顧客様満足と従業員満足を同時に実現する「企業文化創造運動」 その31です。 ◆これまで、人を活かし企業を活性化させる「人財育成型」人事トータルシス テムにおける賃金制度や評価制度、あるいは「人財開発」の考え方や実際のマ ネジメントについて、シリーズで述べてきましたが、今回は前回に続き、本シ リーズを中断して日々の職場で発生する諸問題について、そのいくつかを企業 文化創造の観点からＱ＆Ａ形式で解説する２回目です。 ☆★〈Ｑ＆Ａ〉３ 人事異動の課題と企業風土★☆ ◆Ｑ：最近、人事異動で配属になったＡ社員は、「どうせ期待されていません から」が口癖で、集団に溶け込めず、直属の上司が困り、Ａ社員のふてくされ ている態度が周囲にマイナスの影響が広がっているようです。 ◆前配属先で顧客とトラブルをおこし、そこの上司とも関係が悪化して異動に なったようですが、そのことをＡ社員は意識をしすぎて、仲間に入りきれない ようです。 ◆効果的な指導法を教えてください。（専門商社・物流センター長） ◆Ａ：人事異動は経営計画に基づいた会社の活性化策として、ジョブローテー ションや適材適所をめざす人事、本人の希望に鑑みた転勤などがありますが、 一方で、論功行賞的な昇進、その反対に懲罰の意味合いを含む異動もあります。 ◆昇進・昇格の意味合いの場合は、本人のやる気は上昇するでしょうが、懲罰 的人事では、その社員がやる気をなくしたり、就いた職務への適性がまったく なく、せっかくの潜在能力を埋もれさせ、結果として退職に追い込んでしまう ことがあります。 ◆会社の人事とは経営計画に基づき、業績の向上を継続して実行できる態勢を つくることです。 ◆そして、会社の永続的な発展に貢献する社員を育てることが主眼です。 ◆しかし、残念ながら、このような経営計画に沿った人事異動が完全に実施さ れている企業はそう多くないのが実態です。 ◆すなわち、ただ単に論功行賞としての昇格人事や、左遷と思わせる懲罰とし ての人事が繰り返されるだけで、経営計画・人財育成計画から離れたところで 無秩序な人事異動が実施されている会社が多く見られます。 ◆そのため、「経営者や上司に疎まれ、遠隔地に飛ばされた」「異動命令が他 人より多く、異動に疲れた」「適応困難な職務に異動された」などの会社への 不満が渦巻く結果となります。 ◆さて、ご質問のＡ社員のことですが、まず直属の上司との信頼関係をつくる ことが大切です。 ◆そのためには、前配属先での仕事のトラブルをあいまいにすることなく、話 し合って気持ちを整理してあげることです。 ◆そして新しい居場所で再チャレンジの心構えをもってもらうことが必要です。 ◆人事異動とは、異動になった時点で本来ならば本人の気持ちがカウントゼロ になり、新配属先で新たなチャレンジの精神で臨むという企業風土が必要です。 ◆すなわち本来ならば、送り出す側の部署で本人の気持ちを整理させ、あらた な異動先での心構えをつくってあげなければなりません。 ◆また、本人の気持ちがカウントゼロになるということは論功行賞な人事、懲 罰的な人事を問いません。 ◆すべてが新スタートです。 ◆したがって、Ａ社員を「その部署でのミッションの実現に向かう同志」とし て迎える上司の姿勢が大切で、その姿勢がＡ社員の同僚や部下たちにプラスの 影響を与えます。 ◆そして、これまでシリーズで述べてきた年度のチャレンジシートの作成や個 人ミッション宣言を通じて、「再チャレンジ」の青写真をともにつくってあげ ることです。 ◆異なる仕事を異なる人と一緒に行って体験をより広げることは、その人の成 長にとって大切です。 ◆そこには、さまざまな修羅場があり、それを切り抜けることを通じて打たれ 強くもなり、企業の永続的な発展に貢献する大きな人財として成長してくれる ことになります。 ☆★〈Ｑ＆Ａ〉４ 頼れる店長のリーダーシップ★☆ ◆Ｑ：飲食チェーンの店長２年目ですが、いまだに年輩のパート店員から、ク ン呼ばわりされ、なにかと指示され、まるでパート店員から使われているよう な感じがします。 ◆また、指示を出しても、その通り実行せず、「現場をいまだにわかってくれ ない」と他のパート・アルバイトたちと不満を述べ合っています。 ◆また、更衣室での私に関する噂話は「店長、やっぱり頼りないわ」「若い店 長、気負いすぎよね」など言いたい放題です。 ◆本部からは「人間的魅力を持て」といわれていますが、店長らしく堂々と指 示をだして仕事をさせるにはどのようにすればいいのでしょうか。（飲食チェ ーン店・店長） ◆Ａ：シリーズの連載でも紹介しましたが、雇用形態や社長、役員、管理職な どの職階に関係なく、やりがいを求める１人ひとりが、会社を良くする行動に、 ともに取り組んでいくことを私は「全従業員主義」と呼んでいます。 ◆そして１人ひとりがともに成長して生きがいを実現し、それが組織パワーと なって、企業価値を高めていきます。 ◆すなわち、アルバイトまで含めた従業員１人ひとりが自分の役割を意識し、 自発的意思で活き活きと働く１人ひとりによって会社という組織が構成される ことが必要になってきます。 ◆飲食チェーン店の場合も同様です。 ◆パートやアルバイトの比率が高いお店は、より直接的にお客様満足へのアプ ローチが必要な現場として、お店の価値を高めるために「全従業員主義」の考 え方はより必要になっています。 ◆さて、そのなかで飲食チェーン店の店長の役割とリーダーシップの観点から、 ご質問を整理してみましょう。 ◆店長の役割とは、来られたお客様にいかに満足していただけるお店をつくっ ているかということです。 ◆店長は会社の理念やあるべき店舗像を実現するための責任者です。 ◆まず、その心構えと、お店づくりや店舗運営に対する明確なビジョンと情熱 が必要です。 ◆店舗の日々の運営をパートさんの経験だけで進めていくことは危険です。 ◆彼らのオペレーションの最適が会社の理念や店舗像の最適とは限りません。 ◆さらに店長とパート・アルバイトとの関係は、個人的な関係ではなく、あく までも会社の組織を代表する責任者としての関係です。 ◆陰口を気にすることはありません。 ◆しかし、お店づくりは、店長さん１人でできるものではありません。 ◆パートやアルバイトを含めた従業員をそのためのパートナーとして活かし、 彼らと課題を共有する、責任者としてのリーダーシップが必要です。 ◆顧客満足に向けて、課題の解決・実践を行うことが店長の役割ですが、日々 のオペレーションの課題ばかりではありません。 ◆前回の質問の答えでも紹介しましたが、たとえばお店のトイレの場合、お客 様にとって、より使いやすいトイレになっているかどうか、その動線や照明な ど周囲の状況をチェックし、そこから生まれた課題をまとめて、必要ならば、 本部にも上申し、課題の解決を行います。 ◆その課題の発見はパートやアルバイトを含めた従業員と課題が共有されてい る、彼らとの良好なコミュニケーションから生まれます。 ◆そして、その解決姿勢を通じて、店長のリーダーシップが発揮され、お客様 満足に向けた高い志をもった全員が「やる気」をもつお店をつくることができ ます。 ◆それが人間的魅力にあふれた「頼れる」店長なのです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ご意見・ご感想・ご質問等はコチラ → info@katsujin-consul.com 購読登録・解除はコチラ → http://www.mag2.com/m/0000197032.html ────────────────────────────────── 発行元：(株)事業経営指導協会 http://www.katsujin-consul.com/ 発行責任者：高橋邦名 info@katsujin-consul.com ────────────────────────────────── 『まぐまぐ』の配信システムを利用しています。 ────────────────────────────────── 無断転載を禁じます。Copyright (C) 2007 事業経営指導協会 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
