製造業経営者必読！　～船井流　競争力強化の原理原則 [まぐまぐ！]

2007/05/29

製造業経営者必読！　～船井流　競争力強化の原理原則第５３号

いつもご愛読ありがとうございます。
船井総合研究所西村です。

『製造業必読！〜船井流競争力強化の原理原則』！！

船井総合研究所が毎週お届けしているこのメールマガジンは、
製造業に特化した経営戦略・マーケティング・営業・物流など、
フナイ流の戦略・経営哲学を満載してお届けしています。

それでは、精鋭コンサルタントによる熱いレポートをどうぞ！！

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コラム１　最近のロジスティクス業界動向　１　青野正完
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今回からは最近のロジスティクス業界動向についてまとめてみたいと思います。

荷主業界を取り巻く物流環境は以下のようなことが起こってきています。

（１）自助努力によるコストダウンの限界
（２）経営の「見える化」志向の高まり
（３）ＣＳＲ経営志向の高まり
（４）規制緩和ならぬ規制強化（？）
（５）商品ライフサイクルの短縮化　　など

単価そのもののダウンというのは、既に底打ち、ＡＢＣ分析などによる
コスト指標をつくる動きが活発化しています。
ロジスティクス管理を行う上でのＫＰＩ（重要目標管理指標）を設定する
動きもグローバルで行われています。

また、ＣＳＲ経営志向の高まりにより、環境対応、コンプライアンス、
個人情報保護などコスト以外の複数の意思決定要因が現実問題として
表出しているようです。

特に環境面、労務面においては、各企業さまざまな取り組みや工夫が
なされているようです。

また、商品の売れ方も従来の商品ライフサイクルの導入、成長、成熟、
斜陽（安定）とは異なり、一気に急成長・成熟となり、斜陽期に向かうのも急激で
一気に売れなくなるという状況になっています。

また、販売チャネルも旧来からの特約店、代理店チャネルから組織流通に移行、
及び、ＷＥＢ媒体の急成長など急激な変化が進んでいます。

大手有力企業と言えども、今後のあるべき姿が明確に描き切れずにいるというのが
実態のようです。

先行き不透明で、且つ、労働力人口減少と景気回復の兆しが見えることによる
人材採用難など早急に対応しなければならない問題がたくさんでてきています。

皆さんの企業ではいかがでしょうか。
特にドライバーさんの確保は全国的に難しくなっています。
早めの対応をオススメします。
　

●青野　正完　（アオノ　マサミツ）　aono@funaisoken.co.jp
第五経営支援部のグループマネージャーとして、個性派集団のコンサルタントを
まとめ上げる。競争戦略から市場優位性確保のためのマーケティング、ロジス
ティクス企画立案・導入までを多数手掛ける。特に、製造業から小売業に至る
まで幅広い領域での戦略立案、顧問支持率向上策の実践、ＢＰＲ推進支援を
得意としている。
ビジネス・プロセスの高度化をメインテーマに活動しており、コスト低減、
ビジネス・プロセス改革コンサルティングの第一人者。

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コラム２　「商品の構成要素」　西村　仁　　
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前回のコラムでは、ＳＰＩＮ−ＦＡＢによる潜在ニーズの顕在化、
そして、買い手の立場に立ち、顕在ニーズをどの様に利益へと結びつけるのか、
その具体的な手法について、お伝えした。

今回は、商品にフォーカス＆ディープして、お伝えできればと考えている。

これは、私の自論であるが、商品は、デザイン面×機能面×価格面で
構成されていると考えている。

この構成要素は、乗算で成り立っており、どれかひとつがゼロであると
成り立たないものであり、全ての要素が必要不可欠である。

全てをバランス良く、例えば、ファクターパワーが全て５だとすると、
５×５×５＝２５というトータルパワーは２５になる。

しかし、１×２５×１＝２５になり、結果としてバランスが良くなくても、
一つだけ他を圧倒させる要素があれば、同じ結果となる。

これは、作り手（売り手）の発想であるが、買い手の発想であるとどうだろう。
１×２５×１の方が、非常にインパクトがあり、衝動購買を引き立てる大事な
要素になるのである。

この構成要素を、プロダクトアウトの視点で行うのは、ナンセンスであり、
自己満足型の商品開発となってしまう。

そこで、商品開発が顧客視点にどれだけ近づけるか、それが非常に重要であり、
そこには必ず、プロダクトライフサイクルという市場原理が存在する。

事例を見てみよう。
ドコモの戦略が良い例である。

ナンバーポータビリティーの導入により、携帯各社の戦略がより鮮明なものになった。
ドコモの戦略は、多機能特化である。

ライバル各社（ａｕやソフトバンク）が、コスト面や機能深耕する中で、
ドコモは多機能性を重視させた商品開発やコンテンツ開発で、
サービスレベルを向上させようという戦略である。

しかしながら、単純な多機能化は成長期の戦略であるという事を、
ドコモは認識していなかった（認識の度合いが低かったのかもしれない）。

多機能化の目的は、話題性の獲得による利用者の拡大にあった。
しかし幼児学童と高齢者を除いた層のケータイ普及率が９割近い現在（成熟期）では、
そこにコストをかけること自体が間違っていたのである。

プロダクトライフサイクルをベースに、マーケットインの視点で商品開発を行う事は、
ドコモに欠けていた部分であり、非常に大切なポイントである事を、
読者諸氏には、身近に実感して頂けたであろう。

個人としては（著者はドコモユーザーである）、ドコモの今後に期待したい。

●西村　仁　（ニシムラ　ヒトシ）　　h-nishimura@funaisoken.co.jp
大手消費財メーカーにて、マーケティング・マーチャンダイジング・
ストアマネジメント・ロジスティクスなど幅広い業務に従事。
船井総合研究所に入社後、製造メーカー・小売を中心とした
コンサルティング・サポートに全力を注いでいる。
戦略立案から現場定着まで、一貫性の高いコンサルティングを得意とする。

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