gusinessの広場 VOL.83 [まぐまぐ！]

2008/06/06

gusinessの広場 VOL.83

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　　gusinessの広場　VOL.83　2008年6月6日　発行
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１．コラム
　２．グローバル人事について
　３. Ｗｅｂテスト販売代理店募集中

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■■■■■■■■■■■　１．コラム　■■■■■■■■■■■■

本メールマガジンでも、何度も「コミュニケーション」をテーマに
とりあげてきましたが、企業では円滑な組織運営のためにコミュニ
ケーションに注目し、個々人のコミュニケーション力を伸ばす努力
とともに、様々なシーンでコミュニケーションの場や機会を提供し
ているようです。

多くの企業で廃止していた、社員旅行や運動会などが復活の兆しを
見せています。また、社員食堂も大切なコミュニケーションの場と
して脚光を浴び始めています。味やメニューに拘ったり、無料で提
供したり、リラックスできる雰囲気を演出したりと、各社工夫をこ
らして多くの社員の支持を集めているようです。

しかしながら、仮にどのような場や機会を提供しても、企画や演出
を伴わないとコミュニケーションの活性化は望めないのではないで
しょうか。社員への福利厚生の側面はもちろんですが、企業イメー
ジＵＰなどの面でも、今後ますますコミュニケーションの場や機会
の提供方法が注目されるのではないかと思います。（ｍｓ）

■■■■■■■■２．グローバル人事について　■■■■■■■■

海外にて現地採用を実施している企業において、せっかく育てた現
地の人材を活用しきれず、流出させてしまった苦い経験はないだろ
うか。カルチャーの違いと片付けてしまわず、自社の体質が障害と
なっていなかったか検討してみてはいかがか。

１．グローバル人事という考え方

グローバル化に関わりなく、人材を確保・育成するには以下の三点
を確認して欲しい。

１．社員が自身のキャリアパスを描けるような体制となっている
２．キャリアを積み上げる育成体制が整っている
３．価値観を共有できる風土がある

日本人は比較的大らかな人種であり、上述した点が曖昧でも気にな
らないが、グローバルな視点でみると、曖昧さは不信感を募る温床
になりやすい。これまで問題視されなかったのは、日本人を対象と
した人事だったからであり、グローバルな展開を志すには見直す必
要があるようだ。

２．キャリアパスの方向性

現地採用者における、キャリアパスの方向性が人事に大きく関わっ
てくる。分類すると以下の三つになる。

◎現場リーダーまでのキャリア
日本人が経営の中枢を担う管理体制であり、マネジャー層は日本か
ら来るため、現地採用者はよくて現場のリーダーが最上位の役職と
なる。この組織では、現場で良く働く人材が優秀であり、教育も現
場中心で行われる。流出は多いが取り替えがきく層であり、一定の
人員規模を維持することを目的とした戦略が求められる。

◎現地法人トップまでのキャリア
現地で採用された人材が管理する体制であり、現地法人トップまで
のキャリアが見え、それにあわせた教育が施される。人事権などを
現地トップに任せるため、社員の定着率や士気は高いが、本社のコ
ントロールが利きにくく、本社とのギャップが生まれることもある。

◎国内外に関係なく優秀な人材が管理
優秀な人材であれば、国籍に関係なくグループのトップまでキャリ
アアップが可能な体制であり、世界的に通用する優秀な人材を獲得
・育成でき、また定着率も高い。一方、日本特有の慣例は排除され
る可能性もあり、国内の既存社員への理解が最大の障壁となる。

日本企業で失敗しているのは、上述したような体制を曖昧にし、状
況に応じて変化させるためである。現地採用者から見ると、契約が
二転三転するといったイメージが生まれてしまう。

３．グルーバル人事には準備が必要

本来のグローバル人事とは、垣根のない人事交流であるが、現実は
難しい。例えば、研修一つにおいても、日本人だけでなく現地採用
者も受講できるよう整備する必要がある。同様のことが給与、福利
厚生、年金、組合など、全てをグローバル化に対応させなければな
らない。

完全なグローバル人事は難しくとも、海外展開をするに当たり、少
なくともキャリアパスや体制については、議論しておいたほうがい
いだろう。現地でなんとかなると考えるのは危険極まりない。(Ta)

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