2007/09/11
本物の企業価値「自己実現力」（その１）
■□■□■□■□■□■□■□■□■□■ VOL.079 2007/09/11 □■□■□■□ □ ■ ＲＧＭＦが贈る個人・組織の『再生と成長』支援メ−ルマガジン □ ■ 「Regeneration and Growth Management Forum」 □ ■ ★★★ 再生と成長のマネジメント【丹田シップと経営の秘訣】 ★★★ □ ■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□ ◆--- 目次 ---------------------------------------------------------◆ 〔１〕今回のテーマ： 本物の企業価値「自己実現力」（その１） 〔２〕オススメ情報： ストーリービジョンが経営を変える 〔３〕編集後記 ： 年寄りのヒガミ ◆------------------------------------------------------------------◆ 今日は９.１１。 秋を感じさせる、涼しい風が吹く青空の朝だった記憶があります。 あれから、もう６年。なんとまあ、時間の流れがはやい。 当メルマガも、気がついてみると、ご無沙汰の状態が続いてました。 今回も、前回と同じように、ＲＧＭＦメンバーから投稿された記事を 紹介します。 『企業価値はこう変わる』シリーズの第二弾（前回は第一弾）として、 ”本物の企業価値「自己実現力」”をお送りします。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 〔１〕今回のテーマ：本物の企業価値「自己実現力」（その１） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 前回、“企業価値とは『顧客を維持・創造する力』と『自己実現する力』 である”ということを述べた。 これからの企業価値を大きく左右するものの一つは、『自己実現する力』 である。 『自己実現』というと、その言葉が誤用されて久しくなっている。 マズローの欲求5段階説の『自己実現欲求』が、広く世に知られ市民権を 得た後、手垢に塗れて、人によって独善的な解釈をするようになってきた 傾向がある。 『自分探し』、いかにも綺麗な言葉を『自己実現』のためと公然と言う 輩が多いが、それは、単なる『自己満足』だったり、『自己都合』や 『自己欺瞞』がうまく化粧して皮をかぶったものだったりもする。 『自己実現』と、『自己都合』とは明らかに違う。 ここを混同すると、自己実現を『勝手気侭』と見誤る。 自分自身そのものであるためには、独善ではなく、他者への感謝を常に 持ち続けておらねば、なりえないはずである。 最近では、リストラクチャリング（＝事業の再構築）が本来の意味を失い、 その手段の一環である人員削減のみが大きくクローズアップされている。 それがリストラという和製英語に取って代わり、『リストラ＝人減らし』 が普及してしまった。 『自己実現』の意味や解釈の捉えられ方というのも、この経緯に似ている。 また、『マネジメント』も『管理・監督』としか訳されず、誤用・誤解 されたまま、社会一般に受け容れられていることと似ていないでもない。 本来『マネジメント』とは、「成し遂げるに値することを明確かつ強烈に イメージし、それをなんとかかんとか成し遂げること」である。 本来『自己実現』の意味するところは、『潜在自己の顕在化』である。 自分でも気づいていないかもしれない、 『やりたいこと』、『やれること』、『やっていること』 を一致させるということである。 ここでは、『自己実現』にとっての重要な要素である『自分で決める』 ということを取り上げる。 そうして、『自分で決めること』が成果を大きく左右する実例を紹介して、 「自己実現力」とは何なのか？を一緒に探りたい。 ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◆『自分で決めること』が成果を左右する・・・自己実現のための第一歩 企業変革プロジェクトの開始時、開始説明会を開く際に、必ず出席者に 必ず訊く質問がある。 プロジェクトのテーマ／概要／スケジュール／私の役割などを説明した後、 「ところで、このプロジェクトの推進主体者は誰ですか？」という質問だ。 指された管理者はたいてい「我々です」と答える。 プロジェクトを１０実施すれば、そのうち８つくらいの割合でこの返事が 返ってくる。 この返事について、あなたはどう考えるだろうか？ これはこれで間違っているとは思わない。 「自分達で変えるのだ」、「自分達がやらなければ変革はできない」と いうことを、大勢の人の前で表明することは間違っていることではない。 しかし、私はこの答えに、「どうせ、『我々』と言わせたいんでしょう。 だから我々って答えておくよ。人畜無害だしね・・・」というニュアンス を感じてしまう。 もう３年も経ってしまったあるプロジェクトの開始説明会でも、 １００名以上集まった大会議室で、 「このプロジェクトの推進主体者は誰ですか？」 と大きな声で同じ質問をした。 ある技術部長と目が合った。 きっと体裁を繕って「私達です」と言うだろうと頭の片隅で思いながら、 この質問をぶつけたのだ。 この部長については、 「あの人はね、若い頃から有望だと言われているけれど、上層部に対して 言わなくてもいいことを言ったりするんで、煙たがられていますよ。 このプロジェクトでもどっちに転ぶか分かりませんよ。」 と事務局から事前に胡散臭そうに紹介されていた人だった。 少し間をおいて、この人は微笑みながら100人が聞こえるには十分に 大きな声で「私です！」と言い切った。 一人称複数の「我々」ではなく、社長・常務・その他役員・事業部長が 皆集まっている中で、『この私だ』と一介の技術部長が宣言したのだ。 その瞬間、私は「このプロジェクトは必ず成功する」と確信した。 この人は『決めていた』。肚を据えていた。 とことんこのプロジェクトを利用してやろうと。得たいものを明確に イメージして、自分達のために、まずは受け容れて“良いとこ取り”を しようと。 私心のなさそうな、微笑みで、「そんなの当たり前じゃないですか」という 調子で答えたのである。 とかく、我々のような部外者が入っていくと、何が始まるのだろうという 恐れが先にたってしまう。 そして、「お手並み拝見」と言うように、一定の距離をおこうとしたり、 表面的には変革のための行動をとっているように見えて、実は裏で舌を 出しているというケースは多く見られるのだ。 ところが、この技術部長は、開始説明会の朝には『決めていた』のだった。 自分が中心になりながら部下を巻き込み、自分達が本来持っているはずの ポテンシャルをフルに発揮するために、このプロジェクトを徹底的に利用 してやってみると。 一方、このプロジェクトの事前調査時に、別の事業部の人で、 「この人は頭が良くてすごく優秀なのですよ。間違いなく、成果を出す ことになるでしょう」 と紹介されていた営業部長がいた。 その人は、自分の事業部の課題が何であるかを明確に分かっていたし、 どういう解決策が有効かも知っていた。 ところが、「で、それは誰がやるのですか？」と聞くと、必ず「そりゃ、 事業部長の仕事でしょう」「それは企画の仕事ですね」という返事に 終始した。 明らかに、この営業部長がやるべき仕事であるにも関わらず、そして本気 で取り組めば、変革の兆しを創りだすことができるのに、決して自分から 取り組もうとはしなかった。 「なぜ、あなたがなすべき仕事を自身からやらないのか？」を執拗に問うと、 逡巡しながら「それは私が本来すべきなのでしょうね」と言う。 だが、舌の根も乾かぬうちに、 「でもね、私より仕事していない人もいますよ。うちの事業部長なんて 役員だけど、結局何もしていないじゃないですか。あ、そうか役員 だからアガリってことで何もしなくても良いんでしょうかね」 とすぐ逃げ口上に走った。 小さなことを「自分でやる」と決めても、お互いに決めた約束を平然と 破る日々が続いた。 常に彼と同行するようにして、逃がしはしなかったが、それでも表面的な 振る舞いが僅かばかり変わっただけで、本質は何も変わることはなかった。 元来能力もあり、経営陣からの期待を背負いながら、能書きを垂れるだけで、 何も行動を起こそうとしない。 そればかりか、役割期待を全うすることなく、夕方、上司・部下が仕事を しているにも関わらずビジネススクールに通ってひたすら知識習得に明け 暮れた。 私とのやりとりでも、まるで知識の多さを誇り、ひけらかすような物言い だけが横行したが、その知識は仕事のなかでは一切活用されていなかった。 そういう営業部長に対して上司の事業部長は、 「なんとかしなければいけないことは分かっているけど、彼の機嫌を 損ねて万が一辞められたりしたら、うちの事業部は立ち行かなく なってしまいますから・・・」 と嘆くだけで、この状態を放置した。 ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ さて、このような状態からプロジェクトはどのような展開をみせたのか、 彼らはどのように変わったか、それは次回にお話しましょう。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 〔２〕オススメ情報：ストーリービジョンが経営を変える ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 事業の夢を、一つの物語にすることで、驚くほど会社が変わる！ 成熟市場で高収益をあげる秘策を公開。 世に名だたる企業、名経営者が密かに活用した実践手法に注目、 “ストーリービジョン”として中小企業経営者のために体系化し、 世に初めてその具体展開法を示す注目の書。 ◎『ストーリービジョンが経営を変える』 http://www.jmca.net/books/story/ad.php?&id=133 ＜著者の酒井光雄氏について＞ 事業経営の本質は「これまでになかった新たな価値を生み出し、 社会に認めてもらう活動」であると提唱。 価値の低いものはいつの時代にも、必ず価格競争に巻き込まれ、 淘汰されていくとして、一貫して企業と商品の「価値づくり」を 経営者に情熱的に指導する注目のコンサルタント。 常に最終顧客となる「生活者」を意識した独自の「価値づくり」を 事業戦略にまで高め、価値で競える企業づくり、企業ブランド価値の形成、 顧客との関係作り、既存事業の深みある拡大…など、 「確実に事業を成長させていく戦略」を展開。 これまでに自動車、飲料食品、衣料、住宅、コンピュータ関連、生活関連、 金融など、コンサルティング先は１００余社を数え「経営者に勇気と収益 をもたらすコンサルタント」として絶大な人気を博している。 中でも氏が提唱する「ストーリービジョン」は、全社員の活力を引き出し、 事業ブランドを構築しながら急成長させていく画期的手法と、 内外の経営者が注目。 実際、氏が代表を務めるブレインゲイト株式会社は、１９９７年に 日本経済新聞社が実施した「企業が評価する経営コンサルタント調査」で、 世界４大会計事務所の一つと同一ランキングに選ばれるなど、 そのコンサルティング活動の評価は極めて高い。 １９５３年生まれ。学習院大学法学部法学科卒。 ブレインゲイト株式会社代表取締役。パワーゲイト株式会社代表取締役。 ＜著作物紹介＞ 「価格の決定権を持つ経営」 http://www.jmca.net/books/kakaku/ad.php?&id=133 値決めの主導権をにぎり「適正な利益」を確実にあげ続ける、２３の事業 戦略を具体提示。 顧客が飛びつく価値づくり、注文が繰り返す仕組み、 値崩れ防止、顧客を増やし続ける具体方法…メーカー、卸、小売まで、 ブランド戦略の第一人者が初めてその実践ノウハウを公開した注目の書。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 〔３〕編集後記：年寄りのヒガミ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 我が家の居候の犬はダルメシアン。 先日犬と一緒に散歩をしていたら、初老の女の人が近寄ってきて、 ”あなたよかったわねぇ〜、あなたに大吉が訪れるわよ！”と言うのです。 洋犬だとダルメシアン、和犬だと秋田犬が、大吉をよぶのだそうです。 なにしろ唐突だったので驚きましたが、何となく顔がほころびました。 昔はこんなことで喜ぶなんてなかったのに、この齢になると、不思議です。 よく、モチベーションを復活させるには、心理学的には、「何でもいい から、どんな些細なことでもいいから、何かをやる」と良いと言われます。 人生の晩年における生きる糧というか、モチベーションというのは、 「どんな小さなことにでも、喜びや楽しさを見い出す」ことであるかも しれません。 しかし、若いスポーツ選手が、インタビューされている中で、 「試合を楽しみたいですね」なんて言うのを聞くと、”この野郎！” と思ったりしちゃいます。 年寄りのヒガミでしょうか。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ■発行元：ＲＧＭＦ（Regeneration and Growth Management Forum） 「再生＆成長マネジメント・フォーラム」 http://rgmf2005.hp.infoseek.co.jp/ ■発行責任者：澤 一生 ■ご感想・ご意見・ご質問のメールをお待ちしております E-Mail:rgmf2005@infoseek.jp ご感想・ご意見・ご質問は多くの気づきを与えてくれ、メルマガの 質を向上させ、皆様に価値の高い情報提供できる機会を与えてくれ ます。必ず目を通して、極力メルマガでお返事させていただきます。 ■登録・解除はこちらからお願いします http://www.mag2.com/m/0000147010.htm ☆ Copyright (C) 2005 RGMF All rights reserved 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