船井総研発飲食店が成功する・儲かる・元気の出る情報 

【船井総研発】飲食店が成功する・儲かる・元気の出る情報

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▼Contents1　人事考課のこの時期、５段階評価の社内浸透を！
　　　　　　わかりやすい「行動の成長ステップ法」のご伝授
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　今年の梅雨は例年になく雨が豊かな梅雨らしい梅雨なような気がします。
出勤の際や休日に「また雨かぁ」という言葉を漏らしながらも、異常気象
が連続している最近の状況を考えると、なんだか逆に安堵感も生まれます。
さて、そんな梅雨ももうすぐしたら明けるでしょう。そうしたら多くの企
業がボーナスシーズンの到来です。
したがって、ボーナスの前の人事考課をまさしく「今」行っている企業が
多く、私のところにもお知り合いの経営者やセミナーでお会いした方々か
ら電話がかかってくることが多い今日この頃です。
さて、今日は人事考課の中でよくある「５段階評価」について、お客様か
らわかりやすいと好評を頂いております「行動の成長ステップ法」に基づ
くご説明をさせて頂きます。

■「５段階の「３」が標準です。」だけ？？

　評価というのは難しい命題で、「そもそも人が人を評価することなどで
きない」、「人による公平な評価など無理」という意見もありますが、ど
うしてもそれをやっていかなけれなばならないのが、人事考課です。
一般的には、この人事考課には数字で評価したり、文章で記述したりいろ
いろ方法はありますが、一般的に「５段階評価」を取り入れている企業は
多いと思います。しかし、たとえ５段階評価に絞っても、実際評価を行っ
てみると、評価者間のバラつきはかなり出てきてしまいます。
これについては、私は評価する際の問題というよりは、評価をする前の問
題だと思っています。つまり、評価基準が会社と各管理者の間で理解、共
有されていない点が第一の課題です。

「５段階のうちの３が標準です」

こんな一文が評価シートの上に書かれているだけで終わってはいないでしょ
うか？
もちろんたまに勘違いして、「標準＝できている」が「５」と理解してい
る社員がいることがあるので、その場合には有効な一文ではありますが、
「５段階のうちの３が標準です」という説明だけでは、それ以上の意味は
伝わりません。
たまに、「４＝Ｇｏｏｄ、５＝Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ」とかいう補足がつ
いていることもありますが、これも各管理者が理解するには難しいのが実
情です。

■行動を具体的な文章で記述する

　したがって、評価基準は「わかりやすく文章で記述したほうがよさそう
です。」しかし、文章で記述するとなると、当然全ての評価項目、それぞ
れ違う表現をしなければならなくなりとても大変です。しかし、こうした
手間隙が今人事には求められています。

さて、では実際に文章で記述する際には、どのような表現をしたらよろし
いでしょうか？

例えば、「創意工夫」という項目があったとしましょう。

１：創意工夫していない
２：創意工夫しようとしている
３：創意工夫している
４：常に創意工夫している
５：常に創意工夫して新しいものを作り出している

通常だと、このような表現になってしまうかもしれませんが、今ひとつ具
体性が足りない気がします。そこで、例えば営業部であれば、

１：創意工夫する気が感じられない
２：創意工夫しようとする意識はみられる
３：営業ツールに必ず自分なりの工夫をしている
４：営業ツールに施した自分なりの工夫を周囲に紹介している
５：全く新しい営業ツールを開発し、周囲に提供し使用されている

こんな記述をしてみたりします。
各部署にあった創意工夫をする対象を定めたりすることで明確化されます。
もちろんそうすると範囲が限定されてしまうというマイナス面はあります
が、「まずはこの半年はこの範囲に絞って全員でやっていこう」という会
社の方向性と一致すれば、より効率がよい組織の成長が見込めます。そし
て次の半年には違う対象を探していけばいいのです。


■人間の成長ステップって？

　しかし実際に、この評価基準の文章を書き始めてみると、とても難しく、
頭がこんがらがってきたり、自分の国語力の無さを思い知らされるときが
あります。しかもこの５段階の記述をただ１から２、２から３、３から４、
５と上昇するように、何の基準もなしに書いていくと、全体のバランスが
保てません。ある項目は基準が高かったり、低かったり、３と４のレベル
の違いが異なる意味になっていたり。これはたしかに文章を読めばその項
目だけは理解できるかもしれませんが、やはり会社全体の、各管理者間の
教育を行っていく際に障害になってきます。

そこで、オススメしている方法が、以下の方法です。

これは人間の成長のステップを表したもので、順に読んで頂くと納得感も
あります。

その成長のステップとは、

「理解」⇒「実行」⇒「継続」⇒「影響」⇒「成果」⇒「賞賛」

です。つまり、人間まずは理解することから始まり、「理解」したことを
「実行」します。しかし、人間は甘いもので、その実行を「継続」させる
ことが難しいのです。
例えば、「時間遵守」という評価項目に対し、まずは「相手の貴重な時間
を大切にするためにも時間遵守を徹底する」という考え方を理解し、実行
します。でも１回だけ会議の時間を守るだけなら簡単です。毎回毎回変わ
り無く、継続性を持って実行できるというのが難しいことなのです。

次に、この人を仮にＡ君とした場合、Ａ君が毎回毎回、時間遵守を徹底し
て、５分前集合を始めたらどうでしょうか？Ａ君の隣席のＢ君も遅刻しな
いように早めに行動しだすかもしれません。つまり周囲に「影響」を与え
だしたのです。さらにその輪が広がっていけば、このグループの会議は定
刻どおりに必ず開始できるような状態になっているかもしれません。これ
は組織にとって大きな「成果」といえるのではないでしょうか？
そしてこのような大きな成果は、きっと社内でも噂になり、社長賞で表彰
されるかもしれません。そのようなレベルに達した場合周囲からの「賞賛」
が得られたといえます。

ちょっと都合がいいように書いてしまいましたが、でも往々にして一つの
行動というのはこのような流れにのって成長していきます。このステップ
を５段階評価に当てはめたものが「行動の成長ステップ法に基づく５段階
評価基準」です。

１：理解できていない
２：理解し実行しているが、継続できていない
３：理解し実行し、かつ継続できている
４：理解し実行し、かつ継続できているため周囲に影響を及ぼしたり、成
果が出てきている
５：４のレベルを超えて影響を与えたり著しい成果を出しているために社
内やお客様から賞賛を得ている

これに照らし合わせると、さきほどの「創意工夫」で記述した

３：営業ツールに必ず自分なりの工夫をしている
４：営業ツールに施した自分なりの工夫を周囲に紹介している
５：全く新しい営業ツールを開発し、周囲に提供し使用されている

という文章も理解しやすくなるのではないでしょうか？


■引き続き、評価結果の統一化ミーティングの実施を

このような方法で、実際のご支援先で５段階評価の理解度を向上させ、各
評価者のバラつき改善を進めていますが、しかし所詮は文章、あらゆるケ
ースに対応できるわけではなく、また評価者間のブレも発生します。
大事なことは、評価を実施した後に、各評価者に集って頂き評価結果をも
とに、２と３と４の違いを発表していただくミーティングを実施しなけれ
ばいけません。

冒頭にも述べさせて頂きましたとおり、今、人事にはとても手間隙がかか
ります。しかしこの手間隙を手間隙と考えるか、組織と人材の成長確率を
向上させる投資と考えるかで、今後の企業業績は大きく変わってくるでしょ
う。

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