2009/12/17
簡単、人材マネジメントを社内で作ろう no１５９
◆◆◆◆◆◆ 簡単、人材マネジメントを社内で作ろう ◆◆◆◆◆◆ 最終版「社内で作る人材マネジメントの構築法」を約４カ月にわたり配信 します。必要な帳票類・フォーマットとその書き方事例を差し上げますので、 とても分かりやすいと思います。 事例を参考にしたり、必要に応じて修正するだけで簡単に自社専用の人材 マネジメントが構築できます。未構築、若しくは不完全、要修正の企業様は 是非この機会に構築してみてはいかがでしょうか？ ◆１６年、百数十か所の経験による構築ノウハウと帳票・事例を公開します◆ …………………………………………２００９年１２月１７日号…１５９回目… 人材マネジメントを社内で作るための、メルマガ最終版です。１６年と百数十 箇所の経験をもとに作り上げた簡単な人材マネジメント構築法です。中小企業の 社長様、人事担当重役などの皆さんにピッタリです。 人材マネジメントを構築すると言うと仰々しく聞こえますが、決してそのような ことはありません。今回発行するメルマガの手順どおり作業を行い、作業ごとに 必要な帳票を使えば驚くほど簡単に出来上がります。 …………………………………………………………………………………………… ●ステップ３．出来上がりをイメージし、ゴールを明らかにする ★今回作成する人材マネジメント全体像兼職能資格体系表の書き方事例を差し 上げます ●どんな仕組みにしたいかをトップが議論し共有します。この時点ではまだ人材 マネジメント委員会の委員は参加しません。これを基軸にして制度の構築を進 めていきます。根本にあるものは「能力開発」です。くれぐれもここを外さな いでください。 以下の１）から３）について検討し、事例を参考に「人材マネジメント全体像 兼職能資格体系表」に記入してください。 １）制度の目的 制度の目的は「社員の能力開発」です。そしてそれを組織や会社の成果につな げることが最終的な目的といえますが、原則は「社員の能力開発」です。ここ だけは外さないようにします。 副次的な目的もあります、それは「組織マネジメントの向上」です。管理職が メンバーの育成に力を入れ、定期的な面談を行うことによりコミュニケーション を円滑にして組織力の向上を図ります。この２つを「人材マネジメント全体像兼 職能資格体系表」の「制度の目的」欄に記入します。原則として目的はこの２つ と考えていますが、他にもあるようでしたら追加してください。ただ、目的を一 つに絞るとしたら「社員の能力開発」であることは外さないようにして下さい。 ２）制度の全体像 ざっくりした制度の全体像を数個示します。制度の理念と考えて下さい。 「会社と管理職が社員を育てる仕組み」「社員自らが将来像・人材像を描く自 律型の仕組み」「工夫した人が報われる仕組み」「前例踏襲は評価しない仕組み」 「成果主義でない、プロセスを重視した仕組み」「仕事に取り組む姿勢を重視した 仕組み」「一つのことを極める人も認める仕組み」「極端な処遇の格差はつけない 仕組み」などが事例です。 多くのトップからは「信賞必罰の仕組み」というご意見も出ます。しかし社員を 痛めつける仕組みではないので、想いはよく分かりますが言わないほうが無難でし ょう。 ３）制度の枠組み 単線型とするか、複線型とするかを検討します。単線型だと等級＝役職であり、 役職者がいる限り上が詰まって下のものは能力があっても昇格（等級が上がる）出 来ません。ポストが空かない限り昇格できないということになり、従来の年功序列 型と変わりません。 複線型は等級と役職は別物として処遇するので、ポストとは関係なく能力があれ ば昇格できます。役職は求められる資格を有するものの中から会社がマネージャー として適任と認めたものを会社の都合で任用します。 このようにルートが２つあるので、役職に任命されなくても高い等級に昇格すれ ば専門職、技術職などとして役職者と同等の処遇が受けられます。単線型はひとた び課長などに昇格すると、本人が管理に向こうが向くまいがいつまでも課長として 管理業務に当たることになり、能力や適性を生かすことができません。 また、下位等級で優秀な社員の管理職就任の芽を摘むことにもなります。複線型 は等級が身分、役職は役割・使命と考えます。仮に管理職に任命したものの管理に 向かないとなればその職を解任することも容易です。身分（等級）は変えないまま、 役割・使命を管理職から専門職に代えるだけだからです。従って特別な事情がない 限り、複線型とすることを強く勧めます。 ４）トップとして求める人材像を明らかにする 経営目標、経営計画などを達成するために必要な、トップが考える人材像を明ら かにします。普段から思っていることを整理してみましょう。場合によって社員に 不満を感じているその逆に人材像でもよいでしょう。 例えば「管理職が部下を育成していない」であれば「部下の育成に熱心な管理職」、 「新規開拓を全くしない」であれば「新規開拓をする営業パーソン」となります。業 績、能力、仕事に取り組む姿勢という３つの切り口で考えるとよいです。 業績であれば「売り上げの高い人」「未回収のない人」「粗利の高い人」、能力で あれば「プレゼンテーション能力の高い人」「あきらめずに粘り強く交渉する人」 「専門知識の高い人」、仕事に取り組む姿勢であれば「他と協力して仕事をする人」 「新しいことにチャレンジする人」「陰日なたなく働く人」なども事例の一つです。 求める能力を明らかにするアクションシート作成時に、ＰＴメンバーに伝えるため にここで明らかにしておくもので、あまり細かく考える必要はありません。 これについては特にシート類は用意していませんので、どこかに書きとどめておく 程度で十分です。 これらは人材マネジメント委員会のオリエンテーションやＭＴで社員にはっきり示 すことが必要です。 ★人材マネジメント全体像兼職能資格体系表の書き方事例を差し上げます。８０円切手 を貼り宛名を書いた返信用封筒を下記住所にお送りください。希望者全員に差し上げ ます。期限は１２月２４日必着です。以前のようにメールでのお申し込みは不要です。 以上 ………………………………………………………………………………………… 発行責任者氏名:後藤吉孝 有限会社東海マネージメント(人事システム研究所) ４人不動産業から数千人の製造業、地方自治体含めて百数十社（箇所）の人事 制度を構築しています。 発行者住所:441-8061 愛知県豊橋市藤沢町141ホテル日航豊橋827 発行責任者電話番号:0532-38-5225 http://www.tokai-mg.co.jp info@tokai-mg.co.jp 田口線hp（昭和４３年まで愛知県奥三河地方を走っていたローカル線のhpです） http://www.tokai-mg.co.jp/taguchisentop.htm ◇ご意見、ご質問等ありましたら、ご遠慮なくご一報下さい。メルマガで取り 上げていきたいと思います。 配信停止はこちらから http://www.mag2.com/m/0000052247.html また、メルマガの内容に対し、一切の責任は持ちませんので、皆さんの責 任に置いてご活用下さい。
